Читать книгу Resumen del libro "El método del facilitador" - Esther Cameron - Страница 5

Cuando las personas se agrupan en torno a una mesa para mantener una reunión de trabajo, no se comportan de la misma manera que si estuvieran manteniendo una conversación bilateral o charlando en un pequeño grupo informal. Si el facilitador conoce a fondo los hábitos naturales de los grupos, logrará aumentar las posibilidades de que la reunión dirigida discurra satisfactoriamente.

Lo primero que tiene que saber el facilitador es cómo se comportan las personas en una situación grupal. Hace años, Solomon Sach llevó a cabo un experimento para averiguar lo fácil o difícil que resultaba para una persona el mantener su propio punto de vista cuando el resto del grupo tenía una opinión diametralmente opuesta.

El experimento consistía en reunir a siete personas y enseñarles un primer dibujo. A continuación, se les iban mostrando sucesivamente cuatro dibujos más y, al terminar, debían decir cuál de las cuatro ilustraciones se parecía más a la primera. De los siete invitados, seis eran colaboradores de Sach (hecho que la séptima persona desconocía) y todos se habían puesto de acuerdo para elegir un dibujo que a todas luces era el menos parecido al original. La persona ajena al hecho de que aquello era un experimento elegía el dibujo correcto. Después de oír la opinión de los “actores”, solo el 25% de los voluntarios “verdaderos” mantenía su opinión original. El “efecto de conformidad” se acentuaba cuando el voluntario se veía a sí mismo inferior en estatus al resto del grupo.

El facilitador necesita asegurarse de que los participantes en una reunión no recibirán presiones ni influencias del resto de los integrantes del grupo. Esto es particularmente importante cuando están presentes ejecutivos senior o alguien del equipo directivo de la empresa, junto con personas situadas en algún escalón inferior de la jerarquía. Más adelante describiremos en detalle algún método específico que el facilitador puede utilizar en el desarrollo de las reuniones para atajar este inconveniente, pero ya podemos adelantar que lo mejor es utilizar técnicas imaginativas donde se intercambien ideas de forma anónima.

A todo lo anterior hay que añadir el hecho de que, en los grupos de cinco o más personas, se establece una especie de lucha por el poder. Si todas ellas trabajan juntas (por ejemplo, en un mismo departamento), este fenómeno no se da, pues las normas jerárquicas ya están claras. Pero si proceden de diversos ámbitos (por ejemplo, personas de la misma empresa pero de distintos departamentos, consultores externos, etcétera), el facilitador debe frenar cuanto antes la tendencia a establecer territorios de influencia o coaliciones, pues si los participantes están ocupados observando quién es el que puede dominar al grupo para imponer sus ideas, estarán perdiendo un tiempo precioso que podrían dedicar a pensar de forma creativa y constructiva.

Por último, el facilitador debe tener en cuenta que en los grupos de trabajo se necesita un objetivo colectivo para que el trabajo sea productivo. Cuando la meta es difusa suele ocurrir que el grupo comienza a buscar un enemigo común, es decir, tratan de buscar a los culpables de los problemas fuera del ámbito de la reunión, en lugar de hacer propuestas constructivas.