Читать книгу Системный бизнес. Лидер и команда - Евгений Фролов - Страница 4

Глава 2. Четыре составляющих любого бизнеса, без которых нет развития

Даже если один работник работает лучше всех,

он никогда не сможет заменить команду единомышленников.

Слаженная команда всегда будет работать лучше,

чем талантливый одиночка.

Джек Уэлч

Итак, основа основ. Когда у предпринимателя сразу многое не получается в бизнесе, это значит только одно: какая-то составляющая проседает. Или, быть может, сразу несколько. Давайте пройдемся по ним по порядку.

Мощь лидера – набор личностных качеств владельца, в т. ч. масштабность мышления.

Продукт + маркетинг. Эта часть отвечает за то, чтобы компания была на рынке востребованной. Здесь и бизнес-идея, и позиционирование, и, разумеется, сам продукт. То есть здесь мы говорим про производство того, за что клиент платит деньги. Плюс эта составляющая бизнеса включает в себя все способы привлечения клиентов, которыми пользуется компания, и технологию продаж.

Команда – ключевые сотрудники, которые болеют за компанию и относятся к ней как к своей. При этом они способны самостоятельно решать большую часть оперативных задач.

Система управления. Это когда в компании хорошо описаны процессы, есть понятная структура, финансы тоже под контролем. В общем, пазл собран – имеются все необходимые элементы для слаженной работы компании. Все это позволяет бизнесу достаточно быстро масштабироваться. К слову, именно эта составляющая – ключевое условие прекращения владельцем оперативного управления и перехода к стратегическому.

Поясню по каждому из пунктов. Ленивым, лишенным энергии, неуверенным в себе людям необходимо поднимать мощь лидера. Далее в книге об этом будет написано немало. Но уже сейчас скажу, что необходимое условие для успеха – высокий уровень собственной энергии, который нужен, чтобы не соглашаться на компромиссы, преодолевать барьеры, выдерживать прессинг конкурентов и так далее. В общем, это то топливо, которое позволяет идти до конца, несмотря на все проблемы. Прошло полгода, конкуренты что-то сделали, а у нас все буксует. Иной остановится и скажет, что с ним что-то не так. А надо наоборот – именно в этот момент перейти на режим «газ в пол» и сказать спасибо конкурентам за еще одну причину преодолеть себя.

      Также нередко наблюдается ситуация, когда денег у предпринимателя больше, чем желания действовать. Человек смог «на зубах» сделать внушительный финансовый результат, но по пути растерял энергию и цели, которые вдохновляли. Единственная мысль в голове: хорошо бы бизнес как-то сам работал, а мне бы отдохнуть. Но на этом все – конкретных шагов не предпринимается (именно потому, что для этого нет энергии).

Никаких систем и технологий управления здесь пока не нужно – необходимо, в первую очередь, вернуть высокий уровень энергии. А для этого надо менять внутреннее состояние владельца. Конечно, собственники не всегда признают, что проблема в них. Они могут ходить со скучающим видом и совершенно не напрягаться. Такого владельца необходимо перезагрузить – мы предлагаем им тренировки по решению сложных ситуаций с персоналом и партнерами. Учим, как преодолевать трудности в реальном времени. Даем задания, которые выбивают из зоны комфорта, и следим за их исполнением. Также здесь будут полезны и личностные программы, вроде того же подъема на Эверест. Это все как ушат холодной воды утром – сразу просыпаешься.

Но бывает, проблема кроется в продукте (это уже следующая составляющая) – если он неконкурентоспособен и невостребован, то никакая реклама не поможет. Однажды у нас был клиент, который занимался изготовлением красок для печатных аппаратов из прошлого столетия. Увы, эта ниша технологически устарела и они лишь дообслуживали тех, кто еще не заменил старые аппараты на новые. Конечно, как здесь ни работай, рано или поздно этот бизнес все равно закроется, будучи невостребованным. Проблема в продукте.

Также ко второй составляющей бизнеса относятся маркетинг, упаковка и продажи. Если у компании нет потока клиентов, ей ни к чему заниматься систематизацией – она должна научиться разбираться с интернет-маркетингом, давать рекламу и делать толковые сайты. К примеру, до сих пор есть компании, которые не представлены в интернете. Также у них не разработано коммерческое предложение и отсутствует описание продукта (как для клиентов, так и для продавцов). Такие получают заявки только по старинке, путем «сарафанного радио». Когда к нам на проект пробует зайти компания с такими проблемами, мы говорим, что пока рановато. Нужно сначала внедрить систему привлечения клиентов и продажи. Лишь потом имеет смысл задумываться о систематизации в целом.

Теперь про команду. Должен быть стабильный костяк руководителей, которым не нужно «переставлять ноги». Им достаточно своего калибра, чтобы решать текущие задачи самостоятельно. И, что немаловажно, они готовы поддержать собственника и воспринимают компанию как свою собственную.

Проблема обычно в том, что сотрудники не рассматривают компанию как свою. Это выражается в том, что работа идет в формате «я вкалываю на дядю, он должен мне платить». Такие взаимоотношения в коллективе демотивируют собственника. Он разводит руками, хватается за голову и приходит к ложному выводу, что все вокруг сами по себе, а команды никакой нет и быть не может. Правда же в том, что как раз команда может быть (и обязательно должна быть). Есть люди, которые мечтают работать в сильной компании и достигать амбициозных целей под руководством мощного лидера. Они готовы идти вперед до конца и преодолевать все трудности. Просто таких людей нужно найти, замотивировать и направить в нужную сторону, а это отдельная работа.

И вот, когда все три составляющие бизнеса проработаны и компания движется вперед, руководителю необходимо как следует взяться за решение проблем с управлением. Важно не тушить одни и те же пожары в «оперативке». Следует взяться за внедрение системы управления. Она помогает навести порядок в компании, поднять эффективность, разгрузить руководителей. Это позволяет удержать «завоеванные территории», то есть закрепиться на текущих показателях без прямого участия собственника. А также дает возможность быстро масштабироваться – без потери управляемости и с кратным увеличением прибыли.

Важный момент. Нашему герою Н. не стоит ждать, что система управления сама решит все проблемы в его компании, если первые три составляющие бизнеса проседают. Только разобравшись с собой, командой, своим продуктом и методикой его продвижения, он сможет нормально взяться за систему и проработать ее как следует. Но даже когда все будет работать как часы, лидер все равно не должен расслабляться и начинать бездельничать.

Если собственник не будет заниматься компанией, она тут же начнет деградировать – эта мысль достойна того, чтобы я о ней вам периодически напоминал. Это естественно: бизнес не станет сам по себе развиваться, а будет расти пропорционально энергии, которую владелец вкачивает в компанию. Он должен заниматься своим бизнесом, даже если не находится в «оперативке»: приходить в офис, ездить на встречи, генерировать новые идеи – проще говоря, всегда быть у руля.

Именно поэтому самая первая из четырех составляющих и определяет масштабность всех остальных. Если владелец способен мыслить глобально, желать большего и никогда не соглашаться с тем, что есть на данный момент, он обеспечит рост своей компании. Иначе никак. Конечно, многие собственники мечтают выйти на 4 часа работы в неделю, а в оставшееся время пить сок на каком-нибудь курорте и отдыхать… Но на деле все не совсем так. Предпринимателю так или иначе придется кучу часов потратить на все остальное: обучение, переговоры, анализ показателей, встречи и т. д.

Не думайте, что я безгрешен. У меня на разных этапах проседали все четыре пункта. К примеру, в 2015-м году были проблемы с вторым. Совершенно не работал интернет-маркетинг и клиенты приходили только по рекомендации других клиентов. Это, как вы понимаете, не позволяло расти теми темпами, которыми хотелось. И то была реальная проблема. К слову, сейчас набирает обороты такое явление – мастера интернет-маркетинга порой предлагают владельцам компаний поделиться с ними долей в бизнесе, взамен создав постоянный поток клиентов. Собственники соглашаются, не понимая, что могли сами отладить этот процесс, просто обучившись и наняв толковых специалистов. За это можно отдать несколько миллионов, но оно того стоит – не придется делиться долями в компании.

Но вернусь к составляющим бизнеса. А точнее, к тому, какие здесь встречаются проблемы. Например, что касается первой составляющей. Мне самому удалось организовать IT-компанию только с третьей попытки. Во время первой у меня работало всего 4-5 человек. Точнее, «работало» – это громко сказано. Они просто сидели в офисе и получали зарплату. А я платил, понимал, что происходит что-то неправильное, но что делать, не знал. В итоге закрыл из-за денег. А именно – по причине того, что фонд зарплаты и аренда съедали чуть ли не весь доход. В тот раз все было не то – в первую очередь со мной и отсутствием нужных знаний (я называю это «нулевая компетентность в управлении»).

И вот, с грузом того опыта, я «закинул невод» во второй раз. В команде уже 12-15 сотрудников. И когда в один прекрасный день мы встретились с партнером, чтобы проанализировать наш заработок, поняли, что лишь наращиваем долги – зарабатываем все меньше и меньше. В итоге, осознав, что компания забирает у нас много сил и денег, решили ее закрыть. Мы раздали тогда долги за несколько месяцев, разобрали себе клиентов, тут же увеличив личный доход в несколько раз – каждый начал зарабатывать заметно больше.

При этом всем, мои постоянные спутники в ту пору – мысли в духе: «Стоит ли вообще этим заниматься?», «Похоже, у меня нет предпринимательских талантов», – и мое любимое: «Пойду-ка лучше в крупную компанию на хорошую зарплату». Но, как вы уже могли понять, через несколько месяцев все началось сначала – я захотел организовать бизнес снова. И лишь тогда попытка оказалась успешной!

Почему же первые два «блина» вышли комом? У меня практически полностью отсутствовало понимание сферы продаж: я продавал сам, используя лишь свои качества эксперта (а не технологию продаж). Структурности же и организации не было вовсе – это нас и подкосило. Я не понимал, как делегировать, как вести финансовое планирование, строить систему мотивации и многое другое. Но настойчивость и высокий уровень энергии позволили не сдаться. Плюс у меня было (и есть) сильное желание создать нечто действительно масштабное. Все это вместе дало нужный эффект – я продолжил двигаться в направлении своих целей. И вот третья, а за ней и четвертая компании оказались успешными – на момент написания этих строк им 12 и 7 лет соответственно.

Теперь про команду. У меня раньше было ощущение, что я своим сотрудникам должен. Причем сразу, как только они выходили на работу. Должен рабочее место, обязан загрузить работой, решить все их проблемы и, разумеется, вовремя выдать зарплату. Ушлые ребята этим умело пользовались – манипулировали, загружая меня своими проблемами и перенаправляя мне свои текущие обязанности. Это был заметный тормозящий фактор для моего бизнеса.

Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.

В итоге у меня тогда не было команды, которая способна решать основные задачи самостоятельно. Я не понимал, по каким критериям нанимать сотрудника, управлять им и «выращивать» до уровня руководителя.

Наш мистер Н., нанимая первых людей в новый проект, должен думать сразу о том, как они будут взаимодействовать в команде. Когда создается компания, опытный предприниматель тут же наймет руководителя, на которого переложит всю оперативную работу.

Однажды мы с супругой покупали мебель для офиса и заехали в торгово-производственную компанию. Там, в выставочном зале, продавец-консультант грамотно рассказал нам о плюсах и минусах самых разных моделей. Он понимал нас как собственников, объяснил множество различных нюансов, и когда мы стали расспрашивать его о работе, выяснилось, что благодаря этим умениям, его не так давно подняли до директора. Конечно, были и минусы: при нас он начал ругаться с производством, просил нас подождать, пока улаживал конфликты. Сам же оформлял документы и делал еще много других действий лично. Человек не понимал, что его ключевой задачей является научить других сотрудников делать то же самое. Именно поэтому создание команды и подразумевает поиск или создание таких руководителей, которые будут нести на себе ответственность.

Я теперь работаю по такому принципу: в идеале у руководителя должно быть не более пяти подчиненных, в крайнем случае семь. Это нужно, чтобы у вас было время с ними общаться и доносить до них свои новые идеи. Когда же у предпринимателя в подчинении, к примеру, более 15 человек, ему попросту не хватает на всех времени и энергии.

Подводя итог главе, хочу написать о том, что лишь когда все четыре составляющих бизнеса в действии, собственник может подойти к передаче поста директора. Что касается меня, я полноценно был генеральным в своей консалтинговой компании три года. Потом перестал тратить силы на «оперативку», сколотив себе команду. Конечно, я всегда понимал, что однажды перестану быть директором. Однако для этих целей мне было нужно найти правильного преемника, подготовить коллектив и самого себя. Так, в компании всегда должен быть порядок: нельзя передавать человеку, который приходит на твою должность, хаос, иначе станет хуже. Это неизбежно, ведь директору задачи всегда ставит именно собственник. А если владелец бизнеса сам не может в нем навести порядок, то и направить в нужное русло деятельность директора он не сможет (так же, как и правильно проконтролировать исполнение).

Важно также, чтобы выбранный человек был крупного калибра и представлял собой хорошего управленца с лидерскими качествами и отличными умениями организатора. И, кроме всего прочего, вы должны быть готовы сами. Большинство из нас привыкли думать, что с работой директора собственной компании никто не справится лучше, чем мы сами. Бывали такие мысли?

Нам кажется, что все получается, что компания только начинает расти, и сейчас нельзя отдавать пост. И в итоге часто мы запаздываем с передачей должности директора. Так было и у моей супруги, которая изначально находилась на посту директора (она была первым генеральным в нашей компании) и отдала его мне лишь ввиду декретного отпуска. Вариантов у нее попросту не оставалось, хотя она и ходила на работу даже на восьмом месяце беременности. Конечно, Зульфия побаивалась уходить с поста, но спустя год она согласилась с тем, что решение было принято весьма успешное. Однако потом те же самые сомнения стали посещать и меня: я искал, кого именно могу сделать директором. Но в какой-то момент решил, что должен уже, наконец, действовать – ведь, по сути, получалось, что я, совмещая в себе сразу несколько должностей, противоречил собственной же идеологии (нельзя полноценно выполнять роль собственника будучи директором). Поэтому и пришлось сделать все, чтобы соответствовать своим идеям, – и снова это было невероятно успешным решением, как мне думается.

Финальная мысль главы: я оглядываюсь назад и понимаю, что именно мощь лидера и его команда могут обеспечить реальный масштаб компании. Без этого о системности, управляемости, передаче поста директора и всем остальном речи быть не может. Поэтому, если вы чувствуете, что все валится из рук и есть желание бросить дело на полдороги, то торопиться не надо. Сам факт того, что вы решили основать компанию, уже говорит о том, что ваш калибр намного выше среднестатистического. И если немного добавить «газку», то результаты могут удивить вас самих. А как это сделать? Об этом следующие главы этой книги.