Читать книгу Искусство управления организациями и людьми - Евгений Росс - Страница 5

Вопрос, над ответом на который бьются лучшие умы человечества с тех самых пор, как организовались в сообщества: что дает реальную власть – должность или личность? Почему раз за разом повторяется ситуация, когда на очень

высокий пост приходит человек, и через некоторое время оказывается, что реальная власть находится совершенно не в его руках, а фактически структурой правит какая-нибудь заместительница финансового директора Мариванна или невзрачный клерк-«ботан»? Человек «делает должность властной» или «должность обязывает использовать власть»?

Эта глава посвящена алгоритму поиска ответа на поставленный вопрос. Однозначного «правильного» ответа, как вы понимаете быть не может, потому что он зависит от индивидуального восприятия мира каждым человеком. У каждого на этот вопрос будет свой ответ. А у вас свой. Именно он станет фундаментом построения ваших властных полномочий и влияний. И это будет только ваше видение и ваш алгоритм.

Сейчас наша с вами задача состоит в определении, что же в реальности является источником власти – персональные качества или уровень должности и установленные для нее полномочия?

Теоретики менеджмента склоняются к версии, что концентрация власти находится у должности. И, практически, не имеет значение каким уровнем управленческой квалификации обладает занимающий должность человек. Аргументом в подтверждение этой гипотезы они выдвигают наличие иерархической вертикали в любой организации, которая является основой ее существования. Примером, отражающим данную позицию может служить исторический случай, произошедший с Папой Римским Юлием II (1550—1555). Один их монахов, видя ежедневные труды главы Католической Церкви, выразил сожаление и сочувствие в том, что ему, на взгляд монаха, приходится тратить огромные умственные усилия для выполнения своей работы. На это Юлий II ответил: «Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром?»

Власть возникла с введением разделения труда в создании общего

совокупного продукта. Каждый работник занимает определенное место в структуре, выполняет определенные функции и достигает определенного результата, направленного на достижение глобального результата компании. Распределение труда обязывает создавать отдельные структуры, сосредоточенные на выполнении определенного набора функций. Каждая должность и должностная позиция наделяется необходимыми обязанностями и ответственностью, необходимыми для успешного достижения поставленных перед ней результатов. На функционирование всех должностей и позиций определяются определенные ресурсы. Объем выделяемых ресурсов всегда ограничен. Работники, существа жадные, даже если выделяемых ресурсов им хватает для нормального функционирования, хотят получать их больше. И для этого они устраивают борьбу всех против всех за обладанием как можно большим ресурсным объемом.

Победа достается тому, кто сумел добиться влияния на персон, распределяющих эти самые ресурсы. Фортуна всегда будет в руках тех, обладает ресурсами компании, распределяет их и контролирует.

Значимость отдельных структур компании определяется уровнем контроля над ресурсами, которыми обладает структура. Исходя из логики суждения, власть появляется там, где сконцентрирован полный или в большом объеме контроль над ресурсами компании и их распределением. Тот человек, в руках которого лежат вожжи влияния, будет формировать персональное влияние в организации.

Так что те, кто утверждает, что в формальной структуре организации власть принадлежит должности, имеют полное право на свое мнение. Но рассмотрим другой пример.

Вы знаете, кто такие закупщики или, как их еще называют, байеры? Это специалисты, формально не обладающие руководящими должностями и выступающие некоторым буфером между структурами своей компании – инженерной службой, департаментом продаж, проектным офисом, и внешним миром – поставщиками. Но не спешите пренебрежительно фыркать в их сторону, и Боже вас упаси ненароком испортить с одним из них отношения. Эта посредническая структура во многих компаниях обладает невероятным влиянием. Но оно, конечно, совершенно не формальное. Служба снабжения умеет выстроить свою работу таким образом, что им черной завистью завидуют отделы с более высоким формальным уровнем власти. Но через созданные корпоративные процедуры и правила закупок и поставок (а создавали-то их все вместе: и снабженцы, и другие высокопоставленные должности и структуры) байеры умеют так организовать свою деятельность, что им подчиняются все беспрекословно. (Ну умеют закупщики составлять правила закупок себе в пользу! Учиться у них надо этому). Все, наделенные формальной властью, скрипя зубами, вынуждены подчиняться требованиям закупщиков, с их неформальной властью. Ибо ссора с одним из них может обернуться большими неприятностями, вплоть до краха карьеры в данной конкретной организации.

Итак, как могут возникать источники власти у конкретного человека?

– Власть приносит должность, на которую назначается человек. В должностной инструкции такой должности четко прописано, над кем и для чего имеет власть человек, вступивший в эту должность. Уровень и сила власти, предписанной должностью, не зависит от личных характеристик человека.

– Ситуативно возникшая посредническая позиция для разрешения возникших неожиданно споров, разногласий. Такая необходимость может возникнуть для решения спорных вопросов как внутри компании (между смежными структурами или между отдельными работниками), так и для прояснения разногласия с внешними контрагентами.

– Наделение ситуативной властью может происходить по-разному. Иногда бывает, что руководителю поручают разобраться с возникшей проблемной ситуацией и для этого ему выделяются дополнительные, к имеющимся, властные полномочия. Но рабочие ситуации бывают разными. Случается, что властью наделяется рядовой работник, до этого не имевший никаких властных полномочий в компании.

Давайте рассмотрим эти источники подробней. Властная должность – значимый источник официальной власти. Лидеру не представляется возможным начать построение собственной сильной власти без наличия фундамента из власти, которая достается вместе с должностью. Исполнение формальных полномочий представляет его сторонникам веру в силы лидера, и заставляют людей подчиняться ему. Поэтому можно сказать, что властью лидера одаривают подчиненные. Но вы можете резонно возмутиться этому высказыванию. Как же так?! Почему власть, вполне официальная и формальная, вручаемая руководителю вместе с должностью, вдруг становится даром от его подчиненных? Почему работники (или другие люди, так происходит абсолютно в любом социуме) вдруг преподносят управление собой тому, кто формально и так ими управляет? Что заставляет их делать это?

Яркий пример влияния наличия формальных полномочий на развитие и укрепление персональной власти показал эксперимент профессора в области социальной психологии Йельского университета Стэнли Милгрэма. Этот эксперимент, проведенный в 1963 году, и его результаты широко рассматриваются в различных гуманитарных науках: психиатрии, психологии, социологии.

Суть эксперимента заключалась в следующем. Группе участников-добровольцев объявили цель исследования – возможность повышения качества обучения посредством наказания. Участники «якобы совершенно случайно», через жеребьевку, были назначены на роли «учителей». На роли их «учеников» были также «совершенно случайно» выбраны сподвижники Милгрэма, участвовавшие в исследовании. Все участники эксперимента разбивались на пары «ученик» – «учитель». «Учителям» вручались таблички с парами слов, совершенно не связанных по смыслу. «Учителю» требовалось прочесть все пары слов «ученику». После этого «учителю» надо было называть первое слово из пары, а «ученик» обязан был назвать второе слово пары. За каждую ошибку в ответе «ученику полагалось наказание»: «учитель» включал рычаг и «ученик» получал удар электрошокером. Силу удара «учителю» предлагалось определять самостоятельно – от 15 до 450 вольт. Чем больше ошибок допускал «ученик», тем более сильный удар током рекомендовалось применять. Для подсказки на самом рычаге, помимо цифровых показателей, также была шкала, указывающая на уровень применяемой силы тока: «слабый удар», «средний удар», «сильный удар», «опасно: смертельный удар».

В ходе эксперимента «учитель» и «ученик» не видели друг друга, они были разделены перегородкой, но прекрасно слышали даже дыхание напарника. Для эксперимента на роли «учеников» взяли студентов, увлекающихся драматическим искусством и занимающихся в студенческом театре.

Эксперимент начался. В его процессе «учителя» слышали затрудненное дыхание «учеников», их вскрики от боли, наносимой им наказанием «учителя», мольбы о помощи, стуки в стену и призывы сжалиться и прекратить наказания. Но «учителя» оставались непреклонными, они четко продолжали выполнять поставленную перед ними задачу и увеличивали мощность тока за каждую новую ошибку в ответе. Исследование останавливалось, когда «учитель» доходил до максимальной точки наказания. В это время он уже не слышал ни ответов, ни стонов своего «ученика» – «ученик» не подавал признаков жизни, «учитель» на это никак не реагировал. Результаты исследования, проведенные в два этапа, показали: в первой серии эксперимента 65% испытуемых дошло до максимальной точке мощности наказания. Во второй группе 48% применили электроудар в 450 вольт к живому человеку на пути выполнения поставленной перед ними задачи. Когда некоторые из участников задавали экспериментатору вопрос, что происходит с их «учениками», они получали рекомендацию спокойным голосом продолжать эксперимент. При этом они не получали жесткую команду продолжать действовать. Обещанное за участие в исследовании денежное вознаграждение было слишком скоромным, чтобы стать мотивирующим фактором проявления подобной жестокости ради достижения поставленной цели. Озвученная им цель эксперимента также не представляла ту значимость, ради которой можно рисковать здоровьем и жизнью другого человека.

Что же в таком случае заставляло людей подвергать риску своих напарников? Что вынуждало их устанавливать рычаг на максимальной отметке, у которой написано: «Опасно: смертельный удар»? В ходе исследования ученые пришли к выводу, что в большинстве своем люди готовы исполнять даже самые шокирующие приказы, исходящие пусть и от незнакомых им, но наделенных высокими формальными полномочиями руководителями организованных действий.

Но покорность власть имущим, умение подчиняться, нельзя рассматривать в качестве сугубо негативных пороков человечества. В определенной ситуации эти черты могут сослужить добрую службу, как их владельцу, так и обществу, в котором человек находится и решил в нем стать послушным и покорным. В некоторых сферах социального существования без покорности власти и умению подчиняться, просто не обойтись. Любая командная спортивная игра требует полного подчинения команды тренерским указаниям. Альпинисты в горах не выживут без единения в команду и беспрекословному подчинению руководителю группы: кто начнет проявлять излишнюю самостоятельность, тот просто получает шанс не вернуться живым из похода.

Все это показывает, что большинство видов общественной деятельности (куда входят и все бизнес-структуры), не существуют без взаимозависимости и взаимовлияния. Если же при этом хочется еще и быть максимально успешным, то действия между участниками сообщества необходимо согласовывать.

С детства каждый из нас учится координировать собственные деяния с процессами других людей, объединенных в сообщество (семья, группа детского сада, школьный класс). Мы учимся, что есть единый руководитель, он выдает распоряжения и приказы, а все остальные ему подчиняются и выполняют выставленные требования. Со временем к каждому из нас приходит даже осознание, что тот, кто приказывает, обладает порой правом на это: он больше знает и большего стремиться достигнуть.

На работе мы начинаем понимать, что рост компании возможен только при наличии глубоких знаний ее начальников и совершенствованию сотрудников, которые, получая знания и опыт, в дальнейшем могут стать руководителями компании. От грамотных и опытных начальников и их приказов компания только выиграет.

Подчинение приказам руководителя имеет в себе еще один дополнительный бонус: получив четкий приказ работнику не надо тратить силы и время на поиск необходимой информации для решения возникшей проблемы. Не стоит доказывать теорему Пифагора, мудрый грек это сделал до нас, мы только пожинаем плоды его длительных стараний. Так и в полученном от начальника приказе: получил команду, сказал «Ок» и пошел выполнять.

Но все мы, зачастую, сталкиваемся с ситуациями, когда получаем жесткий приказ от человека, уровень знаний и профессиональный опыт которого, мягко говоря, вызывает скептическое недоумение. Но он наделен формальной властью. И волей-неволей, его указание надо выполнить по всей строгости закона. Зная эту подсознательную подчиненность некоторым институтам формальной власти, человечество давно изобрело форму для их представителей. Полицейские, пожарные, военные, медики – при виде человека в форменной одежде этих служб вступать в дискуссию по поводу их коротких и емких команд мало у кого возникает желание. Начальники некоторых служб знают об этой человеческой слабости и пытаются использовать ее в собственных корыстных целях. Речь идет, например, об охранных службах. Именно для усиления максимального подчинения их формальной власти компании одевают охранников в специализированную форму, схожую с одеждой представителей государственных структур. Охранник в форме, похожий на полицейского, вызывает к себе больше уважения и подчиненности, чем охраняющий объект специалист в простой гражданской одежде.

Теперь, уважаемые читатели, вы знаете, откуда берется власть и как она может развиваться. У вас появляется шанс попробовать и себе отвоевать по кусочку властные полномочия или укрепить случайно вам подкинутые.

Подумайте и сформируйте несколько возможных вариантов развития стратегии и тактики завоевания и укрепления собственных властных влияний. Разбираясь в формах формальной власти, не упускайте из виду одно из ее проявлений – власть правил. Помните, что точно также автоматически, как формальные властные полномочия, которыми наделена та или иная должность, воспринимаются представителями сообщества стандарты действий, основанные на морально-этических нормах, принятых в данном сообществе.

Еще один показательный эксперимент ученых, демонстрирующий, каким образом формируются и развиваются правила и нормы сообщества.

Пять обезьян посадили в одну клетку. Под потолком в центре клетки подвесили гроздь бананов. К ним установили лестницу. Как только одна из обезьян пыталась по лестнице забраться вверх и схватить банан, ее обливали ледяной водой. Через какое-то время все пять обезьян попробовали дотянуться к любимым фруктам, но ни одна из попыток не увенчалась успехом.

После этого ученые забрали одну из «мокрых обезьян». Для понимания процесса исследования, всех первоначально намокших обезьян назовем «мокрая обезьяна». Новое животное («сухая обезьяна») сразу же ринулось вверх за бананом. Но четыре «мокрых обезьяны» категорически воспротивились этому, охраняя ее от возможного воздействия ледяной воды.

«Сухой обезьяне» не понятно такое поведение собратьев. Она видит только злых сородичей, мешающих ей добраться до сладости. Она рвется к бананам, но получает еще более агрессивный отпор от четырех сплотившихся «мокрых обезьян».

Ученые еще одну «мокрую обезьяну» заменяют новой, сухой. Как только новенький примат появился в клетке, ее предшественница, первая попавшая в клетку к «мокрым обезьянам», агрессивно ринулась к ней навстречу с тумаками. Ведь ее именно так встретили четыре «мокрых обезьяны», она и «решила, что так принято в этом сообществе». При этом новенькая даже не успела разглядеть ни бананы, ни лестницу.

Таким же образом, по очереди меняют третью, четвертую и пятую «мокрую обезьяну» на новых, «сухих». Каждый раз встреча происходит по одному сценарию: группа старожил набрасывается на новичка с тумаками. Единственное отличие в приемах новичков – ужесточение встречи. Группа старожил как бы постоянно работала над совершенствованием ритуала приема новичка.

Финал эксперимента выглядел так. Пять «сухих» обезьян даже не видели и ничего не знали ни о бананах, ни о шансе их достать. Они постоянно дрались между собой и контролировали дверь в ожидании новичка, чтобы наброситься на него с «усовершенствованными приветствиями».

По итогам этого исследования ученые пришли к выводу, что каждый новичок, попадающий в неизвестное ему до этого сообщество, начнет меняться и приобретать навыки поведения, которыми он не обладал до знакомства с этой организацией. Став членов коллектива, человек будет стараться соответствовать нормам и правилам, принятым здесь.

Во многих современных теориях власти во главу угла ставится наличие у персоны определенного набора психологических характеристик, которые являются основой для успешного развития властных полномочий. Индивиду, не обладающему с рождения требуемым набором качеств, практически невозможно его развить. Особо настойчивых ученые запугивают колоссальной трудностью процесса освоения подобных навыков. Но не лишают надежды их обретения.

Мир заполонили разнообразные предложения тренингов личностного роста. На них в течение трех-четырех дней вас обещают превратить из серой замшелой личности в супергероя. В погоне за обладанием властью люди обращаются к психологам для взращивания в себе уверенности в собственных силах. К экстрасенсам несут последние гроши, чтобы те научили пользоваться энергиям всех цветов и оттенков. На курсах по ораторскому искусству стремятся научиться публичным выступлениям.

К сожалению, часто случается так, что человек, прошел все круги обучения, овладел всем, чем только можно овладеть, но так и не научился брать власть в свои руки. Такая досада частенько случается лишь потому, что человек перестал смотреть под ноги, не замечает ситуационные факторы или игнорирует их значение. Но от таких незначительных, на первый взгляд, мелочей, на которые он мог повлиять результатом, для себя необходимым, складывается картина его неуспеха. Чтобы стать УСПЕШНЫМ ОБЛАДАТЕЛЕМ ВЛАСТИ, не игнорируйте знания теорий источников власти.

Приходя в любую компанию, первым делом каждый из нас видит ее персонал, а не те условия, в которых они работают. Мы видим, как они стремительно или вальяжно прохаживаются по коридорам с бумагами в руках, говорят по телефону, активно размахивая руками, пьют кофе. Каждый работник имеет свои индивидуальные особенности, которые могут вызвать у нас интерес, а могут наоборот – оттолкнуть. Каждый из нас оценивает других людей, исходя из собственной шкалы ценностей, своих знаний и жизненного опыта. Мы все приписываем другим людям качества, не присущие им, но которыми наделены мы сами. При создании образов и характеристик других людей мы не принимаем во внимание ситуации, в которых они находились и в которых мы видели их. Чаще мы оцениваем других людей на основе их внешности и собственного отношения к ним, формирующегося на личном опыте и знаниях. По этому поводу сделайте себе такую памятку: к вам относятся так, как вы выглядите и как вы себя преподносите.

Когда вы были детьми, вы обладали несметными богатствами: вы были уверены, что именно вам принадлежал весь мир, и вы активно и настойчиво требовали мир к себе. Когда вам хотелось есть, вы подымали ор, которые слышали все в округе, и мама вынуждена была бросать все, чем бы они ни занималась, и немедленно кормить вас вкусной и любимой едой. Кстати, даже если вы не помните, посмотрите на младенцев: их не накормишь тем, что им не нравится. О мокрых пеленках вы также извещали мир громогласными ариями и требовали немедленной их замены. Вспомните это ощущение – весь мир ваш и только вы управляете им! Это чувство рождается с человеком, но по мере его взросления и выхода в социум, оно уменьшается. Первые разочарования и неудачи, новые границы собственного мира сжимают ощущение. При первых карьерных неудачах у некоторых оно вообще сходит на «нет». И тогда человек, начинает еще и «помогать собственным неудачам» – сознательно навязывать себе ограничения, занижать собственную самооценку и взращивать социальные страхи. Такого бедолагу видно невооруженным глазом. Он в кабинет даже самого незначительного начальника входит с поклоном, шаркая ножками, дрожащим голоском сразу же начинает извиняться и поносить себя за то, что отвлекает гения современного управления своей ничтожной просьбушкой. Конечно, такого просителя будут отшвыривать все, даже уборщицы.

Если вы вдруг попали в похожее состояние выход у вас только один: немедленно брать себя в руки и исправлять. Можно, конечно, идти к психологу и на его кушетке долго избавляться от посттравматического синдрома и заниженной самооценки. Но есть еще один способ: вы начинаете осознано изменять собственное поведение. Вам надо «внедрить в себя» процесс обратного направления:

– вместо раздувания значимости неудачи до вселенских масштабов занижать ее параметры до размеров булавочной головки;

– перевести внимание с ограничений на возможности и перспективы;

– ввести в свое сознание убеждение, что вы достойны лучшего;

– вспомнить первые годы жизни и ПОТРЕБОВАТЬ ОТ МИРА ВЫПОЛНИТЬ ВАШИ ПОТРЕБНОСТИ!