Читать книгу Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров - Сергей Громов, Евгений Владимирович Руденский, Евгений Владимирович Размахнин - Страница 6

Это когда планы продаж стабильно и регулярно выполняются (или очень близко к 100 %), а каждый сотрудник четко знает, что ему делать, никто не бегает по коридорам, никаких экстренных совещаний, все работает как часы, без видимых усилий. Но такая работа совершенно не нравится собственникам, они ее воспринимают как «болото». Им так работать не интересно. Один собственник мне как-то прямо сказал: «Евгений, давай кого-нибудь уволим. Коллектив как-то застоялся, нет огонька в глазах у людей». Смотреть со стороны, как все системно работает, и не дестабилизировать обстановку для некоторых собственников все равно что купить заряженный BMW и ездить на нем с водителем, поскольку у самого полиция отобрала права.

Вот так, своими руками, собственники бизнеса создают предпосылки для текучки кадров, не дают сформироваться полноценной команде топ-менеджеров, и, в конечном итоге, усиливают своих конкурентов.

И, казалось бы, собственники – не мазохисты. Зачем стрелять себе в ногу из своего же пистолета? Теперь, по прошествии более 10 лет практической работы с компаниями малого и среднего бизнеса, я могу дать вам четкий ответ на этот непростой вопрос. Когда бизнес только создается, безусловно, на первое место выходит результат. Но когда он уже получен и есть прибыль, бизнес становится очень дорогой игрушкой в руках его создателя. Вопрос денег и их количества уходит на второй план, а на первый выходят самореализация, творчество, амбиции, которые зачастую превалируют над здравым смыслом. А там, где есть система, творчеству и самореализации место не всегда находится, поскольку в каждом дне системной работы много рутины, которую собственники бизнеса так не любят.

Были в моей практике работы собственники бизнеса обуви и сумок, которые рассуждали о нем так. Обувь – это не основной мой бизнес, а доход формирует совершенно другая сфера деятельности. Я готов некоторое время терпеть убытки, главное, попытаться сохранить то, что есть.

Теперь возникает вопрос, что делать, когда нужен финансовый результат, а от творчества и самореализации отказываться собственник не готов, и бизнес – по-прежнему дорогая игрушка в его руках, приносящая убытки? Вариант только один. Несмотря на нелюбовь к рутинной и системной работе, переходить от ручного управления к делегированию полномочий команде топ-менеджеров и создавать систему управления компанией. Оцените, насколько на данный момент задублированы некоторые функции на ключевых специалистах вашей компании. Если есть дублирование функций, то такая работа никогда не приведет к системности. Возможно, у вас все еще нет отдельных специалистов по маркетингу и рекламе, нет бренд-менеджера, нет руководителя отдела продаж. Тогда как и кому вы собираетесь делегировать полномочия?

Если же у вас полный штат специалистов, а результата нет, то тогда это, скорее, вопрос компетенций данных сотрудников и общей системы управления. Насколько они сильны как руководители, берут ли на себя ответственность или пытаются отсидеться за спинами более статусных коллег?

В любом случае, система продаж базируется на правильной организационной структуре, пример которой вы уже видели в создании должностей и найма на них квалифицированных сотрудников. Как вам понять, подходят новые сотрудники на должность или нет? Это вопрос компетенций правильного отбора при собеседовании. В конце книги есть раздел «Тренинги». Посмотрите в нем описание программы «Технологии найма и оценки торгового персонала в обувном ритейле». Обучение по этой программе позволят понять, насколько кандидат психологически готов к работе исполнителя или руководителя.

Если перед вами стоит задача оценить уровень существующих сотрудников в компании, то в следующем разделе «Психология управления» вы найдете много полезного материала, который пригодится для оценки уровня их зрелости как лидеров и понимания степени ответственности перед другими сотрудниками и компанией. В любом случае, все серьезные изменения рано или поздно будут сопряжены с кризисами. Перед тем, как станет лучше, на какой-то период времени, возможно, будет некомфортно. Спросите себя, вам нравится увольнять людей? Вы всегда легко и с удовольствием начинаете работать с новыми сотрудниками, или нужно некоторое время присмотреться к ним, и вам сложно общаться на первых порах?

Чтобы двигаться в сторону системной работы компании, в первую очередь, начинать все изменения собственник должен с себя. Если внутри него не будет осознания и принятия готовности к ним, то дальнейшие все разговоры будут бесполезны. Люди не могут работать долго в состоянии стресса, когда вектор движения и приоритетов у руководителя постоянно меняется, они не чувствуют под ногами точку опоры. Постоянные вбросы дополнительной информации, постановка новых задач в добавлении к еще незавершенным ранее, только приводит к падению мотивации, а в некоторых случаях – к физическим недомоганиям и болезням. Собственник должен принять следующее. То, что он делал и как управлял компанией ранее, ей уже не подходит в новой экономической ситуации, и надо многое изменить в своих привычках и отношении к своему бизнесу. Когда я включаюсь в работу с компаниями как консультант, первое, с чего мы начинаем совместную работу – изменение организационной структуры компании, корректировка функциональных обязанностей некоторых должностей, устранение дублирующих функций, и постепенный перевод с ручного управления на делегирование полномочий. Что обязательно должно произойти и в вашем бизнесе, если вы хотите самостоятельно устранить одну из причин низких продаж обуви и аксессуаров.

Кто весь день работает, тому некогда зарабатывать деньги

Джон Дэвисон Рокфеллер