Читать книгу Карибский кризис - Федор Московцев - Страница 17

Основными покупателями, обеспечивавшими более 80 % оборота моей фирмы, были Волгоградский областной кардиологический центр и Казанская больница № 6. Вместе они давали ежемесячную выручку порядка 8 млн рублей, это была стабильная прогнозируемая работа. Руководителей этих медучреждений я могу с полным правом назвать своими деловыми партнерами – учитывая многолетние деловые отношения. Я выделяю их по цифрам продаж и в контексте ситуации, сложившейся в конце 2004 – начале 2005, если же говорить вообще, то необходимо упомянуть и многих других главврачей и сотрудников департаментов здравоохранения Южного региона – Астрахани, Калмыкии, Волгограда, Ростова, Ставрополя, Краснодара, Саратова, Самары, Казани и других городов, с которыми Совинком работал.

Следует еще раз подчеркнуть: «деловые отношения» и «работа», а не мягко говоря онанизм, когда иной торговый представитель обивает пороги медучреждений, отовсюду его посылают на хутор бабочек ловить и иногда дают случайные мелкие заявки на те невыгодные позиции, от поставок которых отказались более способные поставщики. Клиентская база нашей фирмы насчитывала сотни потребителей всех типов, у нас работало много менеджеров, способных и не очень, по многим перспективным клиентам у нас наблюдался незначительный оборот и работа велась как раз в упомянутом формате «онанизма» из-за наших просчетов; ну что ж, нельзя объять необъятное.

На момент запуска в 1995-96 гг Волгоградский областной кардиоцентр был одним из лучших по оснащенности лечебных учреждений в Европе (!!!), имея областное и федеральное финансирование, был одним из самых платежеспособных потребителей Южного региона. К этому клиенту я проник весной 1998 года благодаря моему тогдашнему компаньону Вениамину Штейну (а он в свою очередь благодаря рекомендациям компании Джонсон и Джонсон, сотрудником которой являлся). Условия сотрудничества были следующие: 5 % с платежей главврачу и 5 % ведущему хирургу (втайне от главврача, по-другому было никак). Причем главврач не оставлял себе полностью получаемые им 5 %, часть он раскидывал среди своих замов и заведующих отделениями (позже, когда он узнал, что его подчиненные мухлюют и вымогают у поставщиков дополнительный бахшиш, то попросил себе дополнительно 3 % плюс одну заграничную поездку в год; а когда передал мне аптеку на территории стационара, то получал процент с прибыли этой розничной точки). И стоит отметить, что это были самые гуманные условия из всех, что я видел в своей богатой практике. В среднем откат составлял 10 % – которые главврач забирал себе и ни с кем из сотрудников не делился. В некоторых местах доходило до 25–30 %, а в Калмыкии брали 50 %! Но и тут же следует отметить, что главврач кардиоцентра Халанский, бравший 5 % на всех врачей и 3 % лично для себя, любимая поговорка которого была «Жадность фраера сгубила», пробыл на своей должности долго, до старости (точно не помню, но он ушёл из кардиоцентра в возрасте далеко за 70); тогда как бравшие 50 % очень быстро ротировались и периодически попадали за решетку. Вот уж воистину: «Жадность фраера сгубила».

Помимо комиссионных, время от времени руководство кардиоцентра просило оказать посильную помощь – оплатить лечение остро нуждающегося неплатежеспособного больного (обычно мы предоставляли расходные материалы в долг на условиях «оплата по возможности», и не всегда мы эти деньги потом получали), проведение конференции, и так далее. Моя фотография висела в кардиоцентре на доске почета (насколько мне известно, висит до сих пор), и это была хорошая рекомендация руководителям других лечебных учреждений.

Изначально я передавал деньги заместителю главврача Владлену Ильичеву. От него же я получал заявки на расходные материалы, которые он собирал с заведующих отделениями. С которыми постепенно у меня завязались свои отношения. Один из них, заведующий лабораторией, во второй половине 1999 года, неожиданно предложил мне под офис пустующие помещения своего отделения. (Кардиоцентр с общей площадью 44,000 кв метров, был построен с запасом, «на вырост», и на тот момент функционировал на 20 % запланированной мощности). Зав. лабораторией рассказал, что есть еще один поставщик, некий ЧП (частный предприниматель) Курамшин, который занимается тем же, что и я, и периодически поставляет кардиоцентру рентгенпленку, лабораторные расходные материалы, и дальше по мелочи: шприцы, вату, и пр. В свое время ему тоже предлагалось помещение, он сказал, что подумает, и затянул с решением.

– Ты здесь целыми днями проводишь, вот я и подумал, что тебе здесь нужна база, – сказал заведующий лабораторией.

Я сразу сообразил, какие заманчивые перспективы открываются передо мной и попрощавшись с ним, направился в административный корпус к заместителю главврача Ильичеву. Он с пониманием отнесся к моей просьбе, и, не откладывая дело в долгий ящик, сразу же при мне созвонился с зав. лабораторией, узнал, какие помещения пустуют и назначил встречу на завтра. На следующий день я приехал в назначенное время, и вместе заместителем главврача и заведующим лабораторией мы осмотрели все помещения.

Заместителя главврача волновал санитарно-гигиенический режим – всё-таки это стационар, лаборатория, где всё должно быть стерильно. И, чтобы сотрудники фирмы не проходили к месту работы через другие отделения (лаборатория находилась на одном этаже с кардиохирургией), он предложил выделить два кабинета по соседству с пожарной лестницей.

Он открыл дверь ключом, и мы спустились по лестнице на первый этаж. Там находилась кафедра мединститута, у которой был отдельный выход на улицу. В вестибюле имелась своя раздевалка, всё очень удобно. Другой вопрос – кому доверить ключ, ведь пожарная лестница всегда закрыта, и не всем полагается открывать её. Допустим, я – уже свой человек, но, удобно ли мне будет впускать и выпускать своих сотрудников, открывать и закрывать двери, я же директор, а не ключник. Кроме того, туалет и столовая. Как ни крути, сотрудникам фирмы придётся перемещаться по отделениям, а это уже нарушение санитарного режима.

В целом одобрив проект, Ильичёв попросил время на обдумывание.

Уразумев, наконец, какие перспективы передо мной открываются, я едва дождался утра следующего дня, и, приехав в кардиоцентр, перехватил зам. главврача сразу после пятиминутки. Мы прошли к нему в кабинет, и он стал объясняться:

– Мы посоветовались с главным, и решили, что помещения в лаборатории не сможем передать вам…

Слушая объяснения, почему кардиоцентр не может выделить Совинкому помещения, я чувствовал себя человеком, у которого отняли его собственность, а не просто отказали в просьбе. Ильичёв был чрезмерно обстоятельным, любил подолгу объяснять детали, увязал в них, подкрепляя слова рассуждениями, которые уводили разговор в сторону, а из этой, другой стороны, разговор перемещался ещё в какую-нибудь сторону. Так и в этот раз: я слушал, слушал, и, когда уже, потеряв нить рассуждений, не понимая вообще, о чём идёт речь – о внутрибольничной инфекции или о Санэпиднадзоре, – вдруг услышал о «других вариантах», то вначале пропустил это мимо ушей.

– … сейчас позвоню главному, и, как только он освободится, мы с вами сходим и посмотрим…

До меня дошло, что речь идёт о том, что мне всё-таки предоставят помещение под офис.

– Не осмелюсь затруднить вас подобным делом, и Станислав Анатольевич… наверное очень занят… – пробормотал я для приличия.

Пока ждали главврача, обсудили текущие поставки. Наконец, дверь открылась, и в кабинет вошёл высокий представительный мужчина 60–65 лет, – и это был «повелитель наших надежд», «держатель финансов», главный врач кардиоцентра Станислав Анатольевич Халанский. Я уже был когда-то ему представлен, но до этого момента ни разу лично не общался с ним. Ильичев приступил к объяснениям: фирма «Совинком», официальный дистрибьютор «Джонсон и Джонсон», поставляющая кардиоцентру расходные материалы, такие как шовный материал, реанимационные расходные материалы, стенты, коронарные баллонные катетеры, рентгенпленку, дезинфектанты, и т. д., и т. п., зарекомендовав себя, как надёжный поставщик, для оптимизации поставок кардиоцентру, улучшения качества обслуживания, просит в аренду помещение…

И, как обычно, он увяз в деталях.

Всем была понятно, что заместитель главврача просто проговаривает текст, и так уже ясна суть вопроса, но, для соблюдения формальности, обсудили дело, что называется, от Адамова ребра. Главный врач пожелал выслушать лично от директора Совинкома, что фирма-поставщик является представителем производителя, торгует по ценам завода-изготовителя, и что помещения необходимы для улучшения работы с кардиоцентром – чтобы в ургентной ситуации иметь возможность незамедлительно предоставить больнице материалы, в любое время дня и ночи. Мне же пришлось ещё раз выслушать объяснение, почему кардиоцентр не может предоставить два кабинета в лаборатории.

Пытливо наблюдал за мной Халанский, и остался доволен. Закончив обсуждение, все втроём мы отправились осматривать помещения, расположенные в цокольном этаже, в подвале, в поликлинике, в приёмном отделении. По времени осмотр занял больше часа, у меня уже рябило в глазах, я был готов дать согласие по каждому помещению, и недоумевал, с чего это вдруг мне оказывают столько внимания.

«Может, он всё еще колеблется, присматривается?»

И, пользуясь случаем, я использовал время общения с главным врачом на то, чтобы должным образом преподнести себя лично, показать, какой я серьёзный и надёжный партнер, и, вместе с тем, честный, простой и бесхитростный парень.

Самым последним помещением оказался кабинет площадью 70 кв метров в отделении реабилитации, просторный, светлый, с тремя окнами, выходящими на южную сторону. Из окон открывался замечательный вид на Волгу.

Главный врач принялся расхваливать достоинства этого кабинета, которые, собственно, и так были очевидны. До этого уже выяснили, что сотрудников всего трое, поэтому все сошлись во мнении, что предоставленной площади вполне достаточно.

Я раз десять сказал «Да, это именно то, что нужно», но мы ещё минут пятнадцать провели в этом кабинете. Главврач проверил выключатели, открыл и закрыл кран в умывальнике, выглянул в окно. Затем спросил, сколько такое помещение может стоить в городе.

– Тысяч шесть-семь в месяц, – ответил я, как настоящий коммерсант, немного слукавив. Учитывая площадь, евроремонт, тройные стеклопакеты, охрану, должно было получиться минимум в два раза больше.

– А во сколько оценит Госкомимущество? – спросил Халанский.

Ильичев ответил, что, конечно же, дешевле, чем рыночная стоимость.

– Разницу будете приносить мне на стол, – шутливо произнес Халанский, так, как обычно произносят шутки, в которых есть лишь небольшая доля шутки.

В уголках глаз дёргались ласковые морщинки – главврач симпатизировал директору фирмы-поставщика, а необычайно долгие хлопоты с подыскиванием помещения – явное тому свидетельство.

Он оглядел меня с ног до головы, оценивая безупречный внешний вид, и подняв свой дружелюбно-насмешливый взгляд, подал руку:

– Будем работать.

Итого, мне было передано помещений в отделении реабилитации (офис), цокольном этаже (под склад), в холле (под аптеку), в поликлинике (под кабинет главного бухгалтера) общей площадью свыше 270 кв метров, а платил я за них… ВНИМАНИЕ!!! чуть меньше 25,000 рублей, т. е. порядка $800 за помещения в клинике европейского уровня. Сказать, что для фирмы моего профиля такое местоположение было идеальным – это ничего не сказать.