Читать книгу Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Феликс Рид - Страница 3

Первый принцип медленной продуктивности

В конце октября 1811 года в одной из лондонских газет появилось объявление о "новом романе одной леди". Имя автора не указывалось1, но в следующем объявлении, появившемся в следующем месяце, она была более конкретно названа "леди А". Книга называлась "Чувство и чувствительность", а псевдонимным автором, разумеется, была Джейн Остин, дебютировавшая в издательском деле. Остин более десяти лет работала над коллекцией рукописей, которые теперь, казалось бы, все сразу, отшлифовывала до впечатляющих окончательных форм. Книга "Разум и чувства" положила начало замечательному пятилетнему издательскому циклу, пожалуй, не имеющему аналогов в истории современной литературы. Вскоре после этого Остин также выпустила романы "Гордость и предубеждение", "Мэнсфилд-парк" и, наконец, в 1815 году – "Эмму". Два года спустя она умерла, прожив всего сорок один год.2

Популярное объяснение продуктивности Остин заключается в том, что она овладела искусством писать тайком, набрасывая прозу в перерывах между многочисленными отвлекающими обязанностями, которые были связаны с ее положением в обществе. Источником этой идеи стал племянник Остен Джеймс, который в 1869 году, более чем через пятьдесят лет после смерти Остен, опубликовал пеструю викторианскую биографию своей тети, которая помогла познакомить широкую аудиторию с ее произведениями. В главе 6 этих мемуаров3 Джеймс дает следующее запоминающееся описание:

Удивительно, как ей удавалось все это делать, ведь у нее не было отдельного кабинета, куда можно было бы удалиться, и большая часть работы должна была выполняться в общей гостиной, подвергаясь всевозможным случайным прерываниям. Она тщательно следила за тем, чтобы о ее занятии не догадались ни слуги, ни гости, ни кто-либо еще, кроме членов ее семьи. Она писала на небольших листах бумаги, которые можно было легко убрать или прикрыть промокательной бумагой. Между парадной дверью и кабинетами находилась распашная дверь, которая скрипела при открывании, но она не возражала против устранения этого небольшого неудобства, так как это давало ей знать, когда кто-нибудь приходил.

Эта история о стремящейся к успеху, но разочарованной джентльменке, тайно занимающейся своим ремеслом, могла бы выйти прямо из одного из романов Остин. Неудивительно, что, учитывая такую приятную симметрию, этот миф прижился. Его пересказывают в современных историях 4, например, в восхитительной книге Мейсона Керри "Ежедневные ритуалы" (2013), а также в более старых попытках разобраться в мире Остин. "И все же Джейн Остин была рада, что скрипнула петля, чтобы спрятать свою рукопись до того, как кто-нибудь войдет", – повторяет Вирджиния Вульф в 1929 году в книге "Собственная комната" (A Room of One's Own).

Эта история может служить разным целям. Вульф, например, использует ее как часть аргумента о гендерных ролях и интеллектуальной автономии. Менее изощренные описания закрепляют ее как назидание о том, как не отказываться от своей мечты. Но когда мы переходим к теме продуктивности, изображение Джеймсом своей тети становится неожиданно тревожным. Кажется, что она одобряет модель производства, в которой для достижения лучших результатов необходимо втискивать в свой график все больше работы. Препятствие, стоящее между вами и вашим собственным "Чувством и чувствительностью", подразумевает она, – это готовность делать больше. Остин использовала небольшие промежутки между бесконечными светскими визитами, чтобы писать на клочках бумаги в своей гостиной, так почему же вы не можете просыпаться в пять утра или лучше использовать свой обеденный перерыв?

Однако при более внимательном изучении жизни Остен вскоре обнаруживаются проблемы с рассказами ее племянника о тайных письмах. Современные биографии, в большей степени опирающиеся на первоисточники, показывают, что настоящая Джейн Остин не была примером "отработанной" занятости, а, напротив, являлась ярким примером чего-то совершенно иного: более медленного подхода к продуктивности.

Джейн Остин выросла в Англии конца XVIII века, в деревне Стивентон в графстве Хэмпшир, на небольшой рабочей ферме. Здесь доили коров и ухаживали за домашней птицей. Ее семья пекла хлеб и варила собственное пиво. Летом детям давали сгребать сено и варить джемы и желе. Осенью они помогали собирать урожай. Когда Остин была еще маленькой девочкой, ее отец, настоятель прихода, превратил пасторский дом, в котором они жили, в импровизированную школу для мальчиков, добавив к списку ежедневных обязанностей уход и кормление полудюжины резвящихся мальчишек.

Это не значит, что семья Остин была исключительно рабочим классом.

Как объясняет Клэр Томалин5 в своей биографии 1997 года "Джейн Остин: A

Жизнь, они населяли социальный мир "псевдодворянства", состоящий из "семей, которые стремились жить в соответствии с ценностями дворянства, не владея землей или унаследованным богатством какой-либо значимости". Но очевидно, что Остин не росла, как героиня одной из ее книг, проводя дни в хорошо обставленной гостиной, принимая гостей, пока слуги готовили роскошные блюда. У нее была работа. Хотя Остен была заядлой читательницей и, поощряемая отцом, начала пробовать писать в юном возрасте, она была слишком занята повседневной работой по управлению домом, фермой и школой своей семьи, чтобы серьезно изучать ремесло.

Все изменилось летом 1796 года, когда отец Остин решил закрыть школу для мальчиков, которая находилась в их доме. "[Это привело к] облегчению всей работы, связанной с планированием и приготовлением еды, стиркой, уборкой и заправкой постели", – пишет Томалин 6. И когда ее обязанности внезапно резко сократились, Остен вступила в период "феноменальной" продуктивности. Работая за письменным столом наверху и читая черновики своих произведений семье по вечерам, она создала ранние версии того, что в итоге стало тремя крупными романами. Как подчеркивает Томалин, именно способность Остен "абстрагироваться от повседневной жизни, происходящей вокруг нее" 7, позволила ей обрести свой литературный голос.

В 1800 году этот период значительно сократившихся обязанностей внезапно закончился, когда родители Остин, казалось бы, из ниоткуда, решили закрыть дом в Стивентоне и переехать в курортный город Бат. В течение следующего десятилетия Остин постоянно находилась в разъездах, переходя из одного нового дома в другой, принимая на себя все больше обязанностей, пока справлялась с болезнью и, в конце концов, смертью отца. Лишившись возможности установить "ритм работы", как выражается Томалин, Остин перестала писать.

Мир так бы и не узнал о гениальности Остин, если бы не судьбоносное решение, принятое в 1809 году, которое резко изменило условия продуктивности в пользу Остин. Измученная бурными событиями последнего десятилетия, Остин вместе с матерью, сестрой Кассандрой и другом семьи Мартой Ллойд поселилась в скромном коттедже, расположенном на перекрестке сонного городка Чаутон. Дом был частью большого поместья, принадлежавшего брату Остен.

Эдвард, унаследовавший землю от дальних родственников семьи Остин, у которых не было своих детей и которые за несколько лет до этого назвали Эдварда своим законным наследником.

Что очень важно для творчества Остен, ее семья, измотанная сложностями и испытаниями предыдущих лет, получила столь необходимую передышку, решив в значительной степени отстраниться от светской жизни в Чаутоне. Это решение не было легкомысленным. Тот факт, что брат Остин по сути владел городом и жил во впечатляющем поместье всего в нескольких сотнях ярдов от дороги, означал, что возможностей для активной общественной деятельности было предостаточно. Но Остин это не интересовало. "Не было ни танцев, ни ужинов", – пишет Томалин, – "и они оставались в основном замкнутыми в своих частных занятиях".

Мать Остен, которой сейчас было за семьдесят, стала работать в саду их коттеджа, надев на себя рясу поденщицы, на потеху другим жителям города. Не менее важно, что было заключено негласное соглашение, освобождающее младшую дочь Остен от большей части оставшейся работы по дому. Она готовила утренний завтрак для семьи, но, помимо этой обязанности, могла свободно писать. "Таким образом, она получала общее освобождение от домашних обязанностей, когда Кас и Марта были дома", – поясняет Томалин 9.

Укрывшись от мира в коттедже Чаутон, внезапно, почти чудесным образом освободившись от большинства обязанностей, как домашних, так и общественных, Остин впервые за десять лет получила реальное и значимое пространство для творческих размышлений и работы. Именно здесь, работая за скромным письменным столом у окна, выходящего на дорогу, она наконец заканчивает рукописи романов "Разум и чувства" и "Гордость".

и предрассудков, а затем перешел к сочинению "Мэнсфилд-парка" и

Эмма.

Племянник Остин, возможно, популяризировал историю о чрезмерно расписанной Остин, чопорной и правильной в своей гостиной, работающей в бешеном ритме между непрекращающимися отвлечениями, но реальность ее замечательных лет в Чаутоне, очевидно, совершенно иная. Остен не была способна к творчеству в многолюдные периоды своей жизни. Лишь когда обстоятельства и уговоры значительно сократили круг ее обязанностей, Остен смогла, наконец, завершить свои лучшие работы.

Этот урок, согласно которому меньшие усилия могут привести к лучшим результатам, противоречит нашему современному стремлению к активности, основанному на убеждении, что большие усилия открывают нам новые возможности для вознаграждения. Но вспомните, что занятая Джейн Остин не была счастлива и не создавала запоминающихся произведений, в то время как необремененная работой Джейн Остин, беззаботно писавшая в тихом коттедже в Чаутоне, преобразила английскую литературу.

Действительно, упрощение настолько важно для нашей новой философии, что я закреплю его здесь в качестве официального первого принципа медленной продуктивности:

ПРИНЦИП № 1: ДЕЛАЙТЕ МЕНЬШЕ ДЕЛ

Стремитесь сократить количество своих обязательств до такой степени, чтобы вы могли легко представить себе, как вы их выполняете с запасом времени. Используйте это уменьшение нагрузки, чтобы более полно охватить и продвинуть небольшое количество проектов, которые имеют наибольшее значение.

Просьбу, высказанную здесь, конечно, легче объяснить, чем выполнить. В контексте вашей профессиональной жизни занятость, скорее всего, кажется неизбежной. Клиенты требуют внимания, а менеджеры заваливают вас просьбами. Даже если вы соло-предприниматель, полностью контролирующий свои дни, потребность в доходах может подорвать ваше намерение снизить нагрузку. Долгие писательские посиделки Джейн Остин за столом в коттедже в Чаутоне могут показаться фантастическим миражом для работника сферы знаний, сталкивающегося с бесконечно переполненным почтовым ящиком.

Моя цель в этой главе – убедить вас не отказываться от такого желанного видения сконструированной простоты. Она возможна в большинстве современных рабочих условий, если вы готовы творчески – а порой и радикально – подойти к выбору и организации своей работы. На следующих страницах я подробно расскажу о том, почему приверженность простоте может быть столь же полезной (и достижимой) в современной работе со знаниями, как и в художественной литературе Остин викторианской эпохи, а затем подробно изложу некоторые конкретные тактики реализации этого первого принципа медленной продуктивности.

От коттеджа в Чаутоне до кабинета; или Почему работники сферы знаний должны делать меньше дел

Весной 2021 года менеджер программ в HSBC по имени Джонатан Фростик, работавший удаленно из своего домашнего офиса, перенес сердечный приступ. Мы знаем об этом, потому что впоследствии он опубликовал на LinkedIn фотографию себя на больничной койке, приложив к ней список из шести резолюций о том, как он изменит свою жизнь, если выживет. Пост стал вирусным, собрав около трехсот тысяч комментариев в сети и получив освещение в международных СМИ.

Инцидент с Фростиком привлек мое внимание из-за того, что он выбрал в качестве своей первой резолюции из шести перечисленных: "Я больше не буду тратить весь день на Zoom". Как позже рассказал Фростик в интервью Bloomberg, в течение первого года пандемии он все больше времени уделял видеозвонкам. В результате его рабочие дни стали растягиваться. "Если раньше я заканчивал работу в разумных пределах между пятью и половиной шестого вечера, то в пятницу в восемь часов вечера я оказывался там без сил, думая, что мне нужно подготовить что-то к понедельнику, а у меня нет времени", – сказал он. "Тогда я начал фактически работать по выходным".10 Фростик был не одинок в том, что чувствовал себя перегруженным своим графиком в этот период. Отчет о тенденциях в работе, опубликованный компанией Microsoft, показал, что в первый год пандемии время, проведенное на совещаниях, увеличилось в 2,5 раза, а количество чатов мгновенных сообщений и полученных электронных писем также возросло. Как резюмируется в отчете, "интенсивность рабочего дня в цифровом формате значительно возросла"11.

Большинству работников сферы знаний, конечно, не нужна статистика, чтобы убедить их в тенденции, с которой они столкнулись на собственном опыте. Когда 2020 год уступил место 2021-му, я начал регулярно получать от читателей жалобы на то, что они теряют почти весь день на виртуальные совещания, а почти каждый момент простоя между ними заполнен гиперактивной болтовней в Slack. Сообщения стали настолько ужасными, что я стал называть этот период Zoom-апокалипсисом. Поэтому неудивительно, что у Джонатана Фростика случился сердечный приступ и что его главной задачей после выздоровления было выбраться из этого ада видеоконференций. Однако для наших целей важен вопрос, почему все это вообще произошло.

В работе со знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то мелкая задача или крупный проект, это влечет за собой определенные административные расходы: например, переписку по электронной почте, необходимую для сбора информации, или встречи, запланированные для синхронизации с вашими коллегами. Этот налог на накладные расходы активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. По мере того как растет список дел, увеличивается и общая сумма накладных расходов, которые вы платите. Поскольку количество часов в сутках фиксировано, эти административные обязанности будут отнимать все больше и больше времени от основной работы, замедляя тем самым скорость выполнения поставленных задач.

При умеренной нагрузке этот эффект может вызывать разочарование: общее ощущение, что выполнение работы занимает больше времени, чем должно. Однако по мере увеличения объема работы накладные расходы, которые вы платите, в конце концов достигнут критической точки, за которой логистические усилия поглотят такую часть вашего графика, что вы не сможете выполнять старые задачи достаточно быстро, чтобы успевать за новыми. Этот цикл обратной связи может быстро выйти из-под контроля, увеличивая нагрузку, пока вы не обнаружите, что теряете весь день на накладные расходы: встреча за встречей, проводимые на фоне непрекращающегося гула электронной почты и чатов. В конце концов единственным решением становится перенос фактической работы на специальные сессии, добавляемые в нерабочее время – по вечерам и ранним утром или в выходные – в отчаянной попытке избежать полного краха всех полезных результатов. Вы заняты как никогда, но почти ничего не успеваете сделать.

Именно такая динамика объясняет Zoom-апокалипсис. Чтобы понять, почему, давайте подробнее рассмотрим, что изменилось для работников сферы знаний, таких как Джонатан Фростик, с приходом пандемии. Эта чрезвычайная ситуация в сфере здравоохранения по-разному повлияла на различные сектора экономики. В сфере знаний очевидным нарушением стал переход на дистанционную работу, что вызвало внезапный приток новых задач, связанных с адаптацией наших рабочих мест к функционированию вне офиса. Например, будучи преподавателем колледжа, я помню, как во время первой пандемии весной я судорожно пытался придумать, как перевести свои курсы в онлайн-формат. Я купил дешевый пластиковый планшет и электронный стилус, чтобы можно было рисовать на виртуальной доске, которой я делился со своими студентами через Zoom, но обнаружил, что технологии не хватает, и в итоге я стал возиться с различными приложениями на основе Apple Pencil, пока не нашел что-то подходящее. Мне также пришлось наконец освоить программу управления курсами Canvas, чтобы иметь возможность принимать электронные задания. По отдельности эти новые задачи не были чрезмерно масштабными, но они появились неожиданно и сопровождались чувством срочности. Многие другие работники сферы знаний пережили подобное. Пандемия не утопила их в новой работе, но, похоже, внезапно увеличила количество накладных расходов, которые они платили.

Переход на удаленную работу также сделал сотрудничество несколько менее эффективным, увеличив время, необходимое для удовлетворения требований этого нового накладного налога. Если мы работаем в одном здании, и у меня есть к вам вопрос по проекту, я могу подождать, пока не увижу, что дверь вашего офиса открыта, и заскочить к вам для импровизированной пятиминутной беседы. Если же я работаю из дома, мы, напротив, можем назначить встречу в формате Zoom, на которую из-за формата большинства цифровых календарей придется выделить не менее тридцати минут. "Когда мы работаем удаленно, такую специальную координацию становится сложнее организовать", – писал я в статье 2020 года об издержках удаленной работы,

"и решения начинают затягиваться"12.

Эти увеличения как количества, так и стоимости накладных расходов были скромными (мне приходилось осваивать новые технологии для своих курсов в колледже, но, например, мне не нужно было создавать совершенно новые курсы с нуля). И все же этих скромных увеличений оказалось достаточно, чтобы многие, как Джонатан Фростик, преодолели переломный момент, когда накладные расходы перешли в разряд всепоглощающих объемов логистической перегрузки, которые определили худшие моменты Zoom-апокалипсиса. Это наблюдение важно не только тем, что оно говорит нам о нашей работе во время пандемии, но и тем, что оно говорит нам о нашей работе

как раз перед тем, как произошли эти сбои. Когда сдвиг в сторону удаленного

Весной 2020 года многие работники, занятые в сфере знаний, уже довели свою нагрузку до порога переломной точки по накладным расходам – максимально возможной суммы административных издержек, которая еще позволяла им более-менее держаться на плаву. Для того чтобы дестабилизировать их профессиональную жизнь, требовался лишь последний неожиданный толчок. Когда пандемические разрушения утихли и мы избежали Zoom-апокалипсиса, многие, похоже, снова оказались на том же опасном краю, едва успевая делать достаточно дел и опасаясь, что еще одно дополнительное требование или чрезвычайная ситуация – и они снова потеряют контроль.

Не нужно быть специалистом по операциям, чтобы понять, что эта игра в салочки с переломным моментом в накладных расходах – безумный способ организовать свою профессиональную жизнь. Чтобы сделать это более конкретным, давайте рассмотрим несколько простых цифр. Представьте, что вы готовите отчеты, которые продает ваша компания. Далее, представьте, что на подготовку одного отчета уходит семь часов основных усилий, и каждый отчет, который вы обязались написать, приносит один час в день накладных расходов (электронные письма, встречи, занятое умственное пространство и так далее), пока он не будет завершен.fn2 В этом мысленном эксперименте, если вы будете заниматься только одним отчетом за раз, уделяя ему все свое умственное внимание, пока он не будет завершен, прежде чем вы согласитесь начать работать над другим, вы будете завершать отчеты со скоростью один в день (при условии, что вы работаете восемь часов в день). С другой стороны, если вы согласитесь взяться за четыре разных отчета одновременно, то совокупные накладные расходы на ведение всех четырех отчетов в вашем списке задач съедят половину вашего дня на логистические хлопоты, фактически удвоив время, необходимое для завершения одного отчета. В этом примере меньшее количество дел дает больший результат.

Однако преимущество меньшего количества дел заключается не только в увеличении общего числа часов, посвященных полезной деятельности, но и в повышении качества этих часов. Когда вы подходите к проекту без спешной необходимости разжигать множество едва сдерживаемых пожаров, вы наслаждаетесь более широким чувством экспериментов и возможностей. Возможно, вам удастся определить новую умную бизнес-стратегию, разработать элегантный алгоритм или придумать смелую рекламную кампанию, которая ускользнула бы от вас в более фрагментированном состоянии внимания. Существуют скучные физиологические и неврологические объяснения этого эффекта, включающие в себя ограничивающее сознание воздействие кортизола, когда ваш график становится нереально насыщенным, или время, необходимое для возбуждения богатых смысловых связей между нейронами вашего мозга. Но нам не нужна наука, чтобы убедить нас в том, в чем мы все убедились на собственном опыте: наш мозг работает лучше, когда мы не спешим.

Теперь мы опровергли распространенное заблуждение относительно первого принципа медленной продуктивности: легко принять "делать меньше дел" за просьбу "выполнить меньше дел". Но такое понимание приводит к обратному результату. Независимо от того, переполнен ваш список задач или скуден, вы все равно работаете примерно одинаковое количество часов каждую неделю. Размер вашего списка влияет лишь на то, насколько полезно эти часы приносят результат. Именно здесь мы находим главный аргумент в пользу того, что делать меньше дел так же важно для современных работников сферы знаний, как это было для Джейн Остин. Дело не только в том, что перегрузка изнурительна, неустойчива и является жалким способом существования – хотя это, безусловно, так, – но и в том, что, делая меньше дел, мы лучше справляемся со своей работой, причем не только психологически, но и экономически и творчески. Сосредоточиться на небольшом количестве задач, дождаться завершения каждой из них, прежде чем браться за новую, – это объективно гораздо лучший способ использовать наш мозг для получения ценного результата.