Оглавление
Фредерік Лалу. Компанії майбутнього
Передмова
Вступ
Поява нової організаційної моделі
Обмеженість наших поточних організаційних моделей
Питання, які спонукали автора до дослідження, викладеного у цій книзі
Компанії протягом еволюції. Частина 1
Емпіричне дослідження: чого нас можуть навчити новатори. Частина 2
Попередження
Необхідні умови. Частина 3
Частина 1. Еволюція компаній в історичній перспективі
Розділ 1.1. Зміна парадигми: організаційні моделі минулого й сучасності
Реактивна або інфрачервона парадигма[4]
Магічна або Малинова парадигма[5]
Імпульсивна або Червона парадигма[6]
Червоні компанії
Конформістська або Жовта парадигма[8]
Жовті компанії
Успішна або Помаранчева парадигма[11]
Помаранчеві компанії
Плюралістична або Зелена парадигма[13]
Зелені компанії
Від Червоної до Зеленої: співіснування організаційних моделей
Розділ 1.2. Про етапи розвитку
Складність людської еволюції
Зміна стадій
Застосування стадій розвитку до компаній
Сила тяги керівництва – донизу і вгору
Розділ 1.3. Еволюційна Бірюзова модель
Приборкання страхів его
Внутрішня правота як компас
Життя як шлях, що розгортається перед нами
Спираючись на сильні сторони
Граційно розбираємося з прикрощами
Мудрість за межами здорового глузду
Прагнення до цілісності
Цілісність відносно інших
Цілісність із життям та природою
Що це може означати для Бірюзових компаній
Компанії керуються або страхами его, або любов’ю душі. Річард Барретт
Частина 2. Структура, практики й культура Бірюзових компаній
Розділ 2.1. Три відкриття й одна метафора
Нова метафора: компанії як живі системи
Три відкриття Еволюційних Бірюзових компаній
Компанії, висвітлені в дослідженні
Розділ 2.2. Самоуправління (структури)
Наочний приклад: від Помаранчевої до Бірюзової моделі
Самоврядні команди
Неймовірні результати
Жодних босів
Ніяких керівників середньої ланки
Зведення до мінімуму функцій центрального офіса
«Сині комірці»[35] стають «бірюзовими»
Відсутність управлінської команди і мала кількість нарад
Координація та обмін знаннями між командами
Довіра проти контролю
Енергія довіри
Проекти
Радикально спрощене управління проектами
Визначення пріоритетності проектів
Перехід до масштабу в десятки тисяч співробітників
Добровольчі цільові групи
Без схеми організаційної структури, посадових інструкцій, назв посад
Бірюзова школа: самоврядні учні, вчителі та батьки
Учителі відчиняють двері. Всередину ви заходите самі. Китайське прислів’я
Розділ 2.3. Самоуправління (процеси)
Процес ухвалення рішень – процес консультації
Ні, це не консенсус
Ухвалення рішень у кризові часи
Процеси закупівель і капіталовкладень
Відверті припущення
Внутрішній обмін інформацією
Залагодження конфліктів
Визначення та розподіл обов’язків
Визначення обов’язків та управління всередині команд
Управління продуктивністю на рівні команди
Оплата праці і стимули
Підсумок: структури, процеси та методи самоврядування
Розділ 2.4. Прагнення до цілісності (загальна практика)
Спонукання до прояву людяності
Безпечні та відкриті робочі середовища
Наради
Управління конфліктами
Будинки і статус
Екологічні та соціальні проблеми
Розділ 2.5. Прагнення до цілісності (процеси управління персоналом)
Набір співробітників
Адаптація нових співробітників
Навчання
Посадові інструкції, назви посад і планування кар’єри
Зобов’язання, тривалість робочого часу і гнучкість
Зворотний зв’язок та оцінка роботи
Звільнення і скорочення штатів
Підсумок: методи та процеси, що підтримують цілісність
Розділ 2.6. Увага до еволюційної мети компанії
Конкуренція, частка на ринку і зростання компанії
Прибуток
Ухвалення рішень через розуміння еволюційної мети
Способи прислухатися до еволюційної мети компанії
Стратегія як органічний процес
Товарна пропозиція та маркетинг
Планування, складання бюджету і контроль
Управління змінами
Клієнти, постачальники і потік інформації
Цілеспрямоване управління настроєм
Особиста та організаційна мета
Підсумок: прислухаємося до еволюційної мети
Розділ 2.7. Спільні культурні риси
Як взаємодіють культура, системи та світогляди: чотири квадранти
Культура Бірюзових компаній
Самоврядування
Цілісність
Мета
Сприяння появі організаційної культури
Частина 3. Поява Бірюзових компаній
Розділ 3.1. Необхідні умови
Найвище керівництво
Підтримання простору
Приклад до наслідування стосовно трьох Бірюзових відкриттів
Для решти: колега, як і будь-хто інший
Рада директорів та власники
Обмеження правовими рамками
Необхідні, але недостатні умови
Розділ 3.2. Створення Бірюзової компанії
Засадничі переконання й цінності
Три методи, пов’язані з самоврядуванням
Чотири методи, пов’язані з досягненням цілісності
Дві методики, пов’язані з метою
Розділ 3.3. Перетворення наявної компанії
Запровадження самоврядування
Запровадження методів, пов’язаних із цілісністю
Запровадження методів, пов’язаних з еволюційною метою
Розділ 3.4. Результати
Приклади з життя
Рушії рекордної продуктивності
Розділ 3.5. Бірюзові компанії та Бірюзове суспільство
Який вигляд може мати Еволюційне Бірюзове суспільство
Бірюзові компанії у Бірюзовому суспільстві
Створюючи майбутнє
Додатки
Додаток 1
Дослідницькі питання
Питання дослідження. Частина 1. Структура, процеси та методи
Питання дослідження. Частина 2. Умови виникнення компанії та її стабільної діяльності
Додаток 2
За межами Еволюційної Бірюзової стадії
Трансцендентальна свідомість[148]
Єдина свідомість[149]
Додаток 3
Структури Бірюзових компаній
1. Паралельні команди
2. Мережа індивідуальних контрактів
3. Принцип укладених кіл
Яка структура підходить найбільше?
Додаток 4. Огляд Бірюзових компаній: структури, методи, процеси
Рекомендована література
Подяки
Отрывок из книги
Ця книга – дуже важлива, вона має велике значення у багатьох сенсах: це стосується як новаторських досліджень, аналітики, рекомендацій та пропозицій, що в ній зроблено, так і не менш поважних питань і проблем, які вона порушує. Вона, без сумніву, є на передньому плані серед праць такого типу, що їх ми бачимо дедалі частіше, а саме – праць, пов’язаних з надзвичайно глибокими змінами в свідомості, культурі й соціальних системах, які ми спостерігаємо наразі в дедалі більшій кількості на даному етапі людської (по суті, космічної) еволюції. Праця Фредеріка Лалу приділяє особливу увагу цінностям, практикам та структурі компаній – великих і малих, якими, здається, рухає ця незвичайна трансформація у свідомості, що відбувається в цілому світі. Автор пропонує дуже докладний і практичний опис – по суті, довідник – для людей, які вважають, що нинішня парадигма управління є глибоко обмежена, і прагнуть принести якомога більше усвідомлення у процес створення компаній, але запитують себе, чи можливо це і як це зробити.
Книжка надзвичайно практична, але не обманюйте себе: вона міцно ґрунтується на теорії еволюції та розвитку. Книги, які описують широке перетворення свідомості, не лише в організаціях, а й у суспільстві, з’явилися щонайменше три десятиліття тому. Це такі новаторські роботи, як «Змова Водолія», «Переломний момент», «Екологізація Америки» тощо. Проте існує основна, дійсно глибока відмінність: дослідження у теорії розвитку й далі вказують, із чимраз більшою впевненістю, що те, що раніше розглядали як одну велику трансформацію у свідомості та культурі, в останні чотири-п’ять десятиліть насправді складається з двох основних перетворень, що виникають послідовно і відомі під різними назвами, як-от плюралістичне й інтегральне, індивідуалістичне й автономне, «Людина-Бонд» та «еластичний потік», зелене й бірюзове, порядок 4.5 і порядок 5.0 абощо. І як усе глибше усвідомлюють дослідники процесів розвитку, ці два перетворення є просто останніми у довгій лінії трансформацій свідомості, котрі, якщо злегка змінити, наприклад, терміни Жана Ґебсера, називаються Архаїчним, Магічним (Племінним), Міфічним (Традиціоналістичним), Раціональним (Модерн), Плюралістичним (Постмодерн) та Інтегральним (Пост-постмодерн).
.....
Утім, ця стадія має свої очевидні суперечності. Вона стверджує, що до всіх позицій треба ставитись однаково, і опиняється в незручному становищі, коли інші зловживають цією толерантністю, висуваючи нетерпимі ідеї. На братерські обійми Зеленої стадії нечасто відповідають тим самим Червоний егоцентризм, Жовта впевненість у тому, що так і має бути, та Помаранчеве презирство до того, що вважається ідеалізмом. Зелене ставлення до наявних правил є неоднозначним і суперечливим: правила завжди закінчуються сваволею й несправедливістю, але усунути їх із життя повністю недоцільно, бо це відчинить двері зловживанням. Зелена стадія є потужною як парадигма для руйнування старих структур, але у ході вироблення справжніх альтернатив вона, як правило, малоефективна.
Прихильників Плюралістичної Зеленої стадії тривожить влада та ієрархія. В ідеалі їм хотілося б повністю покінчити з обома. Деякі з них намагалися вдатися до цього радикального кроку – відкинути Жовту і Помаранчеву моделі й почати з чистого аркуша. Якщо нерівність у владі призводить до того, що ті, хто нагорі, правлять тими, хто знизу, скасуймо ієрархію і даймо кожному однакову владу. Зробімо так, щоб усі співробітники володіли компанією, маючи рівні частки, а всі рішення ухвалюватимемо на підставі консенсусу, щоб ніхто не обіймав керівних посад (або, в разі необхідності, працювати зі змінним керівництвом). Декотрі радикальні експериментатори намагалися створити нове майбутнє саме в такий спосіб; наприклад, кооперативний рух наприкінці ХІХ та на початку ХХ століття (що виник у відповідь на кричущу нерівність, спричинену промисловою революцією) або комуни 1960-х років (натхненні контркультурою тих часів). Озираючись назад, ми знаємо, що ці крайні форми організацій, побудованих за зрівняльним принципом, так і не досягли значного успіху протягом тривалого періоду часу.[15] Досягти консенсусу серед великих груп людей – справа тяжка за своєю природою. Вона майже завжди завершується виснажливою балаканиною і зрештою заходить у глухий кут. І тоді за лаштунками починаються інтриги, спрямовані на те, щоб справа зрушила з місця. Від влади не можна просто відмахнутися. Вона мов Гідра: відітніть їй голову – і звідкись знову з’явиться ще одна.
.....
