Feedback consciente

Feedback consciente
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Описание книги

Es una obra ágil, refrescante, útil y práctica del potente mundo del feedback. Fiel a su estilo personal, Gabriel Paradiso nos presenta un material con realismo, profundidad y calidad, muy bien estructurado con una combinación fantástica de modelos conceptuales, herramientas, investigaciones, ejemplos, historias y desafíos. Nadie hasta ahora había reunido tanta información sobre dar y recibir feedback.

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Gabriel Paradiso. Feedback consciente

Prólogo

Agradecimientos

¿Cómo está organizado este libro?

¿Quieres saber un poco de feedback? ¡Entonces entremos en calor!

PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1

El VAR de las relaciones y comunicaciones

Decidirnos mudar a compromisos saludables

Todos los ADN conducen al feedback

El feedback como espacio para crear influencia y credibilidad

CAPÍTULO 2

¿A qué nos invita este mundo nuevo?

De los desafíos técnicos a los desafíos adaptativos

La era de las organizaciones duales: comunicaciones en jerarquías y redarquías

CAPÍTULO 3

Autoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que cambiar?

La pirámide de mis resultados: creencias limitantes y creencias empoderantes

Ver, entender, aceptar y comprometerse con el feedback

Desarrollo horizontal y desarrollo vertical: ¡a disfrutar del feedback!

PLAN DE ACCIÓN

SEGUNDA PARTE

CAPÍTULO 4

Ambiente laboral, liderazgo y prácticas: ¿deshumanización del feedback?

De la “marca de liderazgo” al feedback

El feedback y “Las cinco disfunciones de los equipos”

CAPÍTULO 5

La cultura se comió a la estrategia en el desayuno

Jugando a las cuatro culturas: no gana ninguna, gana el feedback

Pensando en crear una cultura de feedback constante

El gerente general como armador y formador de cultura de feedback

CAPÍTULO 6

Gerenciar no es igual que liderar: micromanagement, bicicleta y feedback

Se necesitan líderes cercanos

Los estilos de liderazgo que comulgan con el feedback consciente

Del 70/20/10 al 40/35/25

PLAN DE ACCIÓN

TERCERA PARTE

CAPÍTULO 7

El poder de los valores: el mejor de los feedback

La confianza organizacional como gran comienzo

Modelos mentales, no todos querrán dar y recibir retroalimentación

Por la salud emocional… del feedback

CAPÍTULO 8

Abrazando un nuevo modelo conversacional

Sinceridad ante todo

Empatía: todos hablan pero pocos hacen

El feedback es una conversación difícil

CAPÍTULO 9

El feedback desarrolla personas comprometidas

En la rueda del líder: ¿dónde estoy parado?

El compromiso con las seis conductas básicas del feedback

Pedir feedback del feedback

PLAN DE ACCIÓN

CUARTA PARTE

CAPÍTULO 10

El cuadro de mando integral como fuente para habilitar procesos de feedback

¿Treinta posibles obstáculos en un proceso de feedback?

¿Feedback formal y en períodos… o feedback espontáneo y continuo?

Había una vez, un feedback positivo y un feedback negativo

El gran dilema: ¿foco en fortalezas o foco en oportunidades de mejora?

Cuerpo, lenguaje y emoción

Evitemos tomar el “ascensor de las inferencias”

CAPÍTULO 11

Estructurando un proceso de feedback: el “modelo de la hamburguesa”

El modelo “A CONFIAR”: pasos para actuar en un proceso de feedback efectivo

Analizar la situación

Crear contexto

Objetivos

Normas y estándares

El rol de la tecnología en un proceso de feedback: ¿aquí también llegó la agilidad?

Midiendo el impacto del feedback

CAPÍTULO 12

Donde hay coaching hay feedback: una verdadera hermandad comportamental

Feedback versus feedforward: miradas diferentes

¿Se utiliza el feedback en un proceso de mentoring?

La presencia del feedback en el proceso de counseling

El feedback al servicio del negocio: la gestión del desempeño y la conversación de desarrollo

El feedback al servicio del cliente: su omnipresencia en la “experiencia del cliente”

El feedback al servicio de los procesos y de la cadena de valor: el “coaching by walking around”

El feedback al servicio de la gente: del clima laboral a las comunicaciones internas

De algunos feedbacks difíciles y finalmente ¿qué hacemos con “The Working Dead”?

Feedback y change management

PLAN DE ACCIÓN

CONCLUSIONES

De las cuatro grandes conclusiones

Tus conclusiones sobre la primera parte: tomar conciencia de la importancia del feedback. Tus conclusiones sobre la segunda parte: Pensar acerca del feedback. Tus conclusiones sobre la tercera parte:Conversar sobre feedback. Tus conclusiones sobre la cuarta parte: Actuar y practicar el feedback. Siguiendo al modelo de los cinco descubrimientos

BIBLIOGRAFÍA

Índice

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Gabriel Paradiso

Feedback consciente

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Las organizaciones hacen muchos aspavientos al lanzar procesos de cambio, nuevos productos, poner en práctica una encuesta de clima laboral, comunicar una política de reconocimientos al personal, pero se hace “mucho ruido y pocas nueces”. ¿Qué significa esto? Que una organización promete muchas cosas, pero en realidad, al final, hace muy pocas. Imaginemos cuando se lanza un proceso de feedback formal en una organización. Literalmente, he visto líderes jugando a las escondidas, líderes que no han realizado la devolución del desempeño a sus empleados. Ahora sí, en las presentaciones se llenan la boca diciendo a diestra y siniestra “somos líderes de puertas abiertas”.

En una reunión pasada con la especialista Natalia Kaposvari, gerente de marketing de Great Place to Work en Argentina me comentó cómo era el modelo de análisis del clima laboral y me informó sobre la importancia de la medición e interacción de las tres relaciones existentes que deben presentarse en cualquier lugar de trabajo: la relación entre los empleados y sus jefes, la relación entre los empleados y su trabajo, y finalmente la relación entre los empleados y sus compañeros de trabajo. Luego me mostró una encuesta a nivel nacional de años atrás sobre “prácticas comunicacionales y feedback” y cómo se comparó a las mejores empresas versus el mercado en general. Los resultados hablan por sí solos y dejan conclusiones categóricas: “A mayor cantidad de espacios para construir vínculo con el jefe, mejor es la percepción del clima laboral. Los jefes dan feedback a sus empleados acerca de temas y cambios importantes. Y los jefes comunican claramente sus expectativas”. Revisando los números duros de dicha encuesta pude observar que “las empresas en las que sus líderes consiguen tener mayor cercanía con sus empleados aumentan su credibilidad en casi un 40% con relación a los que poseen un incipiente acercamiento”. ¿Qué pasó en el medio? El rol que tomó el líder, la cantidad, alcance y calidad de las reuniones de feedback y la relación prácticas-recursos puestos en acción. Todo esto da como resultado una correlación entre dar espacios de feedback y una concreta mejora del clima laboral. El feedback es influencia. El feedback construye credibilidad.

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