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Prólogo
Agradecimientos
¿Cómo está organizado este libro?
¿Quieres saber un poco de feedback? ¡Entonces entremos en calor!
PRIMERA PARTE
CAPÍTULO 1
El VAR de las relaciones y comunicaciones
Decidirnos mudar a compromisos saludables
Todos los ADN conducen al feedback
El feedback como espacio para crear influencia y credibilidad
CAPÍTULO 2
¿A qué nos invita este mundo nuevo?
De los desafíos técnicos a los desafíos adaptativos
La era de las organizaciones duales: comunicaciones en jerarquías y redarquías
CAPÍTULO 3
Autoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que cambiar?
La pirámide de mis resultados: creencias limitantes y creencias empoderantes
Ver, entender, aceptar y comprometerse con el feedback
Desarrollo horizontal y desarrollo vertical: ¡a disfrutar del feedback!
PLAN DE ACCIÓN
SEGUNDA PARTE
CAPÍTULO 4
Ambiente laboral, liderazgo y prácticas: ¿deshumanización del feedback?
De la “marca de liderazgo” al feedback
El feedback y “Las cinco disfunciones de los equipos”
CAPÍTULO 5
La cultura se comió a la estrategia en el desayuno
Jugando a las cuatro culturas: no gana ninguna, gana el feedback
Pensando en crear una cultura de feedback constante
El gerente general como armador y formador de cultura de feedback
CAPÍTULO 6
Gerenciar no es igual que liderar: micromanagement, bicicleta y feedback
Se necesitan líderes cercanos
Los estilos de liderazgo que comulgan con el feedback consciente
Del 70/20/10 al 40/35/25
PLAN DE ACCIÓN
TERCERA PARTE
CAPÍTULO 7
El poder de los valores: el mejor de los feedback
La confianza organizacional como gran comienzo
Modelos mentales, no todos querrán dar y recibir retroalimentación
Por la salud emocional… del feedback
CAPÍTULO 8
Abrazando un nuevo modelo conversacional
Sinceridad ante todo
Empatía: todos hablan pero pocos hacen
El feedback es una conversación difícil
CAPÍTULO 9
El feedback desarrolla personas comprometidas
En la rueda del líder: ¿dónde estoy parado?
El compromiso con las seis conductas básicas del feedback
Pedir feedback del feedback
PLAN DE ACCIÓN
CUARTA PARTE
CAPÍTULO 10
El cuadro de mando integral como fuente para habilitar procesos de feedback
¿Treinta posibles obstáculos en un proceso de feedback?
¿Feedback formal y en períodos… o feedback espontáneo y continuo?
Había una vez, un feedback positivo y un feedback negativo
El gran dilema: ¿foco en fortalezas o foco en oportunidades de mejora?
Cuerpo, lenguaje y emoción
Evitemos tomar el “ascensor de las inferencias”
CAPÍTULO 11
Estructurando un proceso de feedback: el “modelo de la hamburguesa”
El modelo “A CONFIAR”: pasos para actuar en un proceso de feedback efectivo
Analizar la situación
Crear contexto
Objetivos
Normas y estándares
El rol de la tecnología en un proceso de feedback: ¿aquí también llegó la agilidad?
Midiendo el impacto del feedback
CAPÍTULO 12
Donde hay coaching hay feedback: una verdadera hermandad comportamental
Feedback versus feedforward: miradas diferentes
¿Se utiliza el feedback en un proceso de mentoring?
La presencia del feedback en el proceso de counseling
El feedback al servicio del negocio: la gestión del desempeño y la conversación de desarrollo
El feedback al servicio del cliente: su omnipresencia en la “experiencia del cliente”
El feedback al servicio de los procesos y de la cadena de valor: el “coaching by walking around”
El feedback al servicio de la gente: del clima laboral a las comunicaciones internas
De algunos feedbacks difíciles y finalmente ¿qué hacemos con “The Working Dead”?
Feedback y change management
PLAN DE ACCIÓN
CONCLUSIONES
De las cuatro grandes conclusiones
Tus conclusiones sobre la primera parte: tomar conciencia de la importancia del feedback. Tus conclusiones sobre la segunda parte: Pensar acerca del feedback. Tus conclusiones sobre la tercera parte:Conversar sobre feedback. Tus conclusiones sobre la cuarta parte: Actuar y practicar el feedback. Siguiendo al modelo de los cinco descubrimientos
BIBLIOGRAFÍA
Índice
Gabriel Paradiso
Feedback consciente
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Las organizaciones hacen muchos aspavientos al lanzar procesos de cambio, nuevos productos, poner en práctica una encuesta de clima laboral, comunicar una política de reconocimientos al personal, pero se hace “mucho ruido y pocas nueces”. ¿Qué significa esto? Que una organización promete muchas cosas, pero en realidad, al final, hace muy pocas. Imaginemos cuando se lanza un proceso de feedback formal en una organización. Literalmente, he visto líderes jugando a las escondidas, líderes que no han realizado la devolución del desempeño a sus empleados. Ahora sí, en las presentaciones se llenan la boca diciendo a diestra y siniestra “somos líderes de puertas abiertas”.
En una reunión pasada con la especialista Natalia Kaposvari, gerente de marketing de Great Place to Work en Argentina me comentó cómo era el modelo de análisis del clima laboral y me informó sobre la importancia de la medición e interacción de las tres relaciones existentes que deben presentarse en cualquier lugar de trabajo: la relación entre los empleados y sus jefes, la relación entre los empleados y su trabajo, y finalmente la relación entre los empleados y sus compañeros de trabajo. Luego me mostró una encuesta a nivel nacional de años atrás sobre “prácticas comunicacionales y feedback” y cómo se comparó a las mejores empresas versus el mercado en general. Los resultados hablan por sí solos y dejan conclusiones categóricas: “A mayor cantidad de espacios para construir vínculo con el jefe, mejor es la percepción del clima laboral. Los jefes dan feedback a sus empleados acerca de temas y cambios importantes. Y los jefes comunican claramente sus expectativas”. Revisando los números duros de dicha encuesta pude observar que “las empresas en las que sus líderes consiguen tener mayor cercanía con sus empleados aumentan su credibilidad en casi un 40% con relación a los que poseen un incipiente acercamiento”. ¿Qué pasó en el medio? El rol que tomó el líder, la cantidad, alcance y calidad de las reuniones de feedback y la relación prácticas-recursos puestos en acción. Todo esto da como resultado una correlación entre dar espacios de feedback y una concreta mejora del clima laboral. El feedback es influencia. El feedback construye credibilidad.
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