Читать книгу Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро - Страница 9

Однако стремление к победе должно быть не только у людей, обладающих исключительным интеллектом, видением и волей к успеху. Оно необходимо и организациям вроде Ассоциации потребительской электроники (CEA), и футбольным командам, подобно «Нью-Ингленд Пэтриотс», и компаниям типа IBM.

Давайте рассмотрим в качестве примера IBM. Примерно в то же время, когда Джобс и Стив Возняк работали над запуском Apple, Пол Аллен вместе с Биллом Гейтсом открыли свое дело в городе Альбукерке. Занимались они написанием компьютерных программ, в том числе новой операционной компьютерной системы PC-DOS для персонального компьютера IBM PC. Гейтс и Аллен, основав компанию Microsoft, модифицировали PC-DOS в MS-DOS под персональные компьютеры, которые пыталась создать IBM в ответ на действия Apple на пока еще нетрадиционном компьютерном рынке.

К 1981 году несколько компаний – Atari, Tandy, Sinclair, Commodore и другие – собирали небольшие персональные компьютеры, интересные только небольшому сегменту потребителей. Ситуация изменилась, когда были разработаны более функциональные компьютеры, в которых использовались программы WordStar от MicroPro (1978 год) и SuperCalc (1980 год). Первым портативным компьютером стало устройство Osborne 1, представленное Адамом Осборном. Первый портативный компьютер весил примерно 11 килограммов, обладал пятидюймовым экраном и поступил в магазины в июне 1981 года. В том году было продано 8 тысяч единиц, на следующий год продажи резко подпрыгнули до 110 тысяч. В определенный момент компания имела заказы на два с лишним года вперед, однако в сентябре 1983 года объявила о банкротстве. После Osborne 1 в конце 1982 года на прилавки магазинов поступил компьютер Kaypro II, который пережил похожий взлет продаж.

Но реальное «взросление» компьютерной индустрии произошло между выпуском Osborne 1 и Kaypro II: в августе 1981 года появился компьютер IBM PC 5150.

В IBM PC использовались процессор Intel 8088 и операционная система MS-DOS, предоставленная компанией Microsoft. Крупнейший мировой производитель компьютеров IBM быстро доказал, что персональные машины могут завоевать огромный рынок сбыта. В отличие от Apple, компания IBM ориентировалась на хорошо знакомый ей сегмент рынка, где она могла занять доминирующее положение: на офисные компьютеры. Это оказалось мудрым решением.

Компании вроде DEC, NEC, Xerox, Epson, AT&T и HP, которые до этого не верили в существование массового рынка персональных компьютеров, быстро подхватили «знамя IBM» и начали выпускать компьютеры-клоны, копируя технологию IBM PC, – большинство из них также работали под управлением MS-DOS. В конце 1983 года IBM попыталась выйти за границы своего сегмента рынка, выпустив IBM PCjr, ориентированный на домашних пользователей. Но из-за конструктивных недостатков, в том числе резиновой клавиатуры, затея потерпела провал. Неудача пошла IBM на пользу – компания смогла лучше понять потребности нового? более широкого рыночного сегмента.

Эпопею с PCjr IBM завершила в 1984 году после выпуска переносного компьютера по типу Kaypro. В 1986 году активно развивавшаяся молодая компания Compaq представила первый MS-DOS-совместимый портативный компьютер. Началась эра портативных компьютерных устройств, продолжающаяся по сей день. Эта история – не о прямолинейном развитии технологий или рынка, а о войнах, которые на протяжении десятилетий вели ниндзя.

В середине 1980-х годов черно-белые компьютерные мониторы уступили место цветным, в частности благодаря выпуску в 1987 году 256-цветного VGA-монитора для компьютеров IBM PS/2. С появлением в начале 1990-х годов видеодисков с несколькими возможными форматами возникла серьезная угроза войны форматов. Для того чтобы избежать борьбы, которая грозила уничтожить всю индустрию, две конкурирующие компании, Sony и Toshiba, предложили IBM возглавить отраслевую Техническую рабочую группу (TWG) для выработки единого решения. В нее среди прочих компаний вошли IBM, Apple, Microsoft, HP, Compaq, Sun, Kodak, Intel. Возглавил группу Алан Белл – топ-менеджер из IBM.

В 1996 году IBM представила шахматный суперкомпьютер Deep Blue, который был умнее всех предыдущих компьютерных «игроков». В этом же году состоялся матч между Deep Blue и тогдашним чемпионом мира Гарри Каспаровым. Каспаров победил. Спустя год решили провести еще один матч. На этот раз победил Deep Blue. Матч состоял из шести партий – до последней, шестой, у соперников было по одной победе, трижды они сыграли вничью. В шестой партии компьютер обыграл чемпиона мира.

В 2005 году IBM продала бизнес по производству персональных компьютеров компании Lenovo. Тремя годами позже президент США Барак Обама наградил компанию за создание компьютерной архитектуры для суперкомпьютеров Blue Gene Национальной медалью США в области технологий и инноваций. А в 2011 году IBM представила суперкомпьютер Watson, оснащенный системой искусственного интеллекта. Он принял участие в телеигре Jeopardy! [2].

В феврале 2011 года два наиболее успешных игрока телешоу, Брэд Раттер и Кен Дженнингс, попробовали свои силы в игре против Watson. После первого раунда у Дженнингса было 4,8 тысячи долларов, у Раттера – 10,4 тысячи, а у Watson – 35,734 тысячи долларов. После второго тура Раттер оказался на третьем месте с 21,6 тысячи долларов, Дженнингс – на втором с 24 тысячами. Победу одержал Watson, выигравший 77,147 тысячи долларов.

Watson – это машина с искусственным интеллектом, способная отвечать на вопросы, сформулированные на естественном, а не на компьютерном языке. В отличие от победы Deep Blue над Каспаровым победа Watson была сокрушительной. Конечно, искусственный интеллект обладает некоторыми преимуществами над человеком, например скоростью ответов, но мир ошеломила сама его способность отвечать на вопросы.

Дженнингс прокомментировал ситуацию шуткой (кстати, шутить могут только люди): «Я приветствую наших новых компьютерных повелителей». IBM торжествовала.

Неплохо для компании, основанной в 1911 году под названием, достойным ниндзя, – Computing-Tabulating-Recording Company, или C-T-R. За свою 102-летнюю историю, из которой я рассказал о последних 35 годах, IBM раз за разом успешно перестраивала свой бизнес, пока не стала второй после Wal-Mart компанией в США по количеству сотрудников {5}.

В 2012 году журнал Fortune поставил IBM на четвертое место в списке крупнейших компаний по рыночной капитализации, на 9-е по размеру прибыли и на 19-е по объему выручки {6}. Такой успех стал возможен, в частности, благодаря стратегии ниндзя, которую IBM реализовала за счет грамотного позиционирования своих товаров и инноваций. Корпорация создавала программное обеспечение для офиса и дома, собирая данные и накапливая информацию для увеличения своей прибыльности, улучшения управления запасами, адекватного планирования и повышения эффективности.

Пример этой компании мог бы проиллюстрировать любую главу данной книги, однако я включил его сюда, поскольку IBM – компания, чьей стратегической целью всегда являлась победа. Для достижения победы IBM успешно трансформировалась, несмотря на титанический труд, необходимый для изменения курса. Ее развитие шло от производства универсальных компьютеров к созданию персональных компьютеров, а затем созданию машин, которые обыгрывают чемпионов в шахматы и бросают вызов рекордсменам телеигры Jeopardy! потому что компания была на это способна. Для того чтобы постоянно оставаться победителем, необходимы дисциплина, присущая ниндзя, видение перспективы, технические и маркетинговые навыки, но больше всего необходимо желание побеждать.

Конкурентам редко удавалось обходить IBM. Когда такое случалось, в ситуации, когда компании пришлось продать подразделение по производству персональных компьютеров, у нее хватало духу вовремя свернуть невыгодное дело и перейти на новое поле боя. Хотя на ранних этапах развития индустрии персональных компьютеров свою лепту внесли Microsoft и Apple, IBM помогала свести все достижения воедино, о чем свидетельствует рассказанная выше история. Я остановился на раннем этапе развития отрасли персональных компьютеров, чтобы подчеркнуть, что иногда победы достигаются стремительно, но их также могут принести и более скромные, постепенные, точно вымеренные достижения. Успешные ниндзя, идя на битву, будучи ограниченными в ресурсах, должны хладнокровно и реалистично оценивать затраты, необходимые для достижения успеха. При этом небольшие поражения могут служить для них уроком.

Например, изначально в конкуренции побеждала Apple благодаря своим продуктам Apple II и Macintosh. Однако в конце 1980-х годов пальма первенства перешла к IBM, которая удерживала ее в 1990-е годы, конечно, не без помощи Microsoft. Одной, но не единственной причиной успеха Apple на ранних этапах было то, что ее целевой аудиторией являлись семьи – компания производила продукты, которыми могла наслаждаться вся семья. Macintosh от Apple было легче использовать, чем персональные компьютеры от IBM. В результате компания начала доминировать среди представителей молодого поколения.

В тот момент IBM, используя улучшенную операционную систему Windows, изменила свою стратегию. Если ниндзя видит, что стена, отделяющая его от выполнения миссии, неприступна – вокруг широкий и глубокий ров с водой, а на стенах сотни зорких лучников, – у него есть два варианта: или попытаться взобраться на стену, надеясь на удачу, или найти возможность обойти ее. Учитывая, что продукт конкурента в сегменте домашних компьютеров был неоспоримо лучше, IBM предстояло сделать похожий выбор: попытаться конкурировать с ним, выпуская продукт более низкого качества, или же направить силы на другой, но взаимосвязанный сегмент рынка. Важно отметить, что победа означала контроль над рынком ПК. Оставалось лишь определиться с тактикой.

ПК IBM оказались очень успешными на рынке офисных компьютеров. Постепенно они стали популярными и на рынке домашних компьютеров – люди, работающие в офисе, начали покупать эти машины себе домой. Секрет успеха состоял в том, что IBM знала свой рынок; в свою очередь, рынок доверял компании. Как хороший ниндзя, IBM просто обошла «стену».

Стратегия IBM помогла компании оставаться основным конкурентом на рынке персональных компьютеров. Однако это не уничтожило Apple. После второго пришествия Стива Джобса Apple смогла восстановить свои позиции, хотя на протяжении 20 лет ее рыночная доля практически не поднималась выше 10 %. Решение IBM продать свое подразделение по производству персональных компьютеров компании Lenovo было очень своевременным: в 2012 году в связи с падением продаж персональных компьютеров Hewlett-Packard и Dell пришлось объявить о сокращении своего персонала {7}. Компьютерный рынок начал активное движение к мобильным технологиям.

Из опыта работы IBM можно почерпнуть несколько уроков, связанных со стратегией и тактикой ниндзя. Первый: достижение цели, которой является победа, практически никогда не зависит только от вас – зачастую требуется помощь союзников. Ими могут выступать первые клиенты, партнеры по производству, распространению товаров и так далее. Ваши отношения с ними могут существовать только в точке соприкосновения интересов. Реальность заключается в том, что отношения по принципу «Какая мне от этого польза?» редко бывают постоянными. Поэтому необходимо заранее обдумывать, когда эти отношения разорвать, а когда может понадобиться снова их восстановить.

Еще один важный урок, который можно усвоить из опыта IBM, заключается в том, что стратегия и тактика ниндзя подходят для захвата рынков, но не обязательно для того, чтобы постоянно их занимать. Корпорация IBM осознала это, когда пришло время двигаться в новые технологические области. Как ей это удалось? Компания адаптируется к изменениям, корректирует стратегию развития и старается доминировать там, где это возможно.