Читать книгу Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - Гай Кавасаки - Страница 24

Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование – это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.

• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.

• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.

• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.

• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.

• Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.

• Однако у прогнозов такого рода имеется определенная опасность: сотрудники начинают верить, что инвесторов не заботит постоянное недовыполнение планов (надеюсь, что лично вы не настолько наивны, чтобы так считать). В условиях стартапа практически все данные должны относиться к ближайшему будущему – в противном случае компанию ждет смерть.

• Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».

• Сотрудничайте со своими инвесторами. Было бы глупо демонстрировать инвесторам прогнозы своей мечты на первой же встрече совета директоров. Сначала вам нужно их понять и почувствовать. Не стоит гадать, что' инвесторы захотят увидеть. Будет здорово, если вам удастся выстроить сотрудничество, прежде чем вы сообщите им плохие новости (с хорошими особых проблем не возникает).

• Оперируйте понятиями прибыльности на единицу продукции. Нет ничего страшного в том, чтобы терять деньги в определенные моменты, однако в какой-то момент вы должны начать их зарабатывать. Не стоит рассчитывать на то, что вас выкупит крупная компания, иными словами, «везение» не должно считаться жизнеспособной стратегией. Кроме того, нужно в точности знать, сколько вы теряете на каждой единице продукции, – это даст возможность измерить степень своего движения к прибыльности.

• Занимайтесь планированием маркетинговых расходов. Не стоит наивно полагать, что ваш маркетинг может ограничиваться «вирусными» кампаниями, шумихой, TechCrunch[43] и DEMO. Несмотря на то что некоторые компании достигают успеха именно таким образом, мы знаем о них лишь потому, что их немного. Если воспользоваться аналогией из мира спорта, мы все знаем, кто такие Майкл Джордан и Уэйн Гретцки, лишь потому, что они представляют собой редкие примеры, а не потому, что их история повторяется в мире сплошь и рядом. Вам придется объяснять, как создается спрос, причем не посредством заклинаний, а рассказав об эффективности рекламы, «кликабельности», количестве уникальных посетителей в месяц, показателях конверсии, доходе на клиента и т. д. Вне всякого сомнения, основные предположения вашей маркетинговой модели лягут в основу и теоретической, и практической возможности существования вашего стартапа.

• Создайте отчет на одну страницу и придерживайтесь установленной формы. Порой кажется, что в ходе большинства собраний правления до получаса тратится на объяснение нового способа ведения отчетности по доходам и расходам или расчету тех или иных показателей. На самом деле вполне возможно выбрать несколько показателей, которые объяснят, что происходит в стартапе, и позволят увидеть исторические тенденции – но только не тогда, когда вы ежемесячно меняете методы отчетности. Решить эту проблему поможет инновационный метод: снижайте величину причитающихся CEO и CFO[44] фондовых опционов на 10 % каждый раз, когда они меняют форму или структуру отчета.

• Вы произведете неплохое впечатление на инвесторов, если сможете представить свои прогнозы и результаты в одном и том же формате. К примеру, если для создания главной книги вы используете категории, принятые в программе QuickBooks, используйте их и для прогнозов. Хорошая новость: после этого понять суть ваших цифр будет проще. Плохая же заключается в том, что это повышает степень вашей ответственности.

• Наконец, вы искренне порадуете инвесторов, если предстанете перед ними с так называемым waterfall forecast – отчетом, показывающим, каким образом ваши прогнозы менялись с течением времени. Если вы найдете в себе мужество продемонстрировать ухудшение своих прогнозов по продажам (при одновременном увеличении прогнозов по расходам), то окажетесь куда сильнее, чем прежде.

• Никогда не выходите за пределы установленного плана затрат. Если вы не попадете в плановые цифры по доходам, в этом нет ничего страшного, потому что любой прогноз продаж для стартапа – как гадание на кофейной гуще. Однако если потратите больше денег, чем было разрешено, то прослывете непрофессионалом. У такого поведения нет и не может быть оправдания (если только речь не идет о форс-мажоре типа пожара на фабрике, производящей нужное вам сырье). Но даже на этот случай у вас должен иметься резервный источник.

Так что, если вы думали, что финансовые прогнозы – это работа с таблицами, теперь (как я надеюсь) вы уже понимаете, почему это не так. Качество финансовых прогнозов определяется стратегическими управленческими решениями и способностью донести их до всех сотрудников, а не способностью создавать электронные финансовые таблицы.

Кстати, для создания этой главы я активно использовал материалы книги Боба Просена «Попрощайтесь с теорией: пять проверенных способов достижения экстраординарных результатов в любой компании» (Bob Prosen. Kiss Theory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company. Gold Pen Publishing, 2006). Если вы заинтересованы в более глубоком изучении данного вопроса, она может оказаться для вас неплохим подспорьем.