Читать книгу 12 шагов к гибкому бизнесу - Гайдн Шонесси - Страница 5

Рост числа инноваций – естественный результат более тесных взаимосвязей с покупателями. С развитием сети интернет компании получили доступ к существенно более широкой аудитории. Интернет – это огромный каталог, и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные потребности. Причём эти потребности включают как продукты массовые, так и принадлежащие узким рыночным нишам.

Одновременно с этим растущие возможности информационных технологий помогают существенно оптимизировать затраты на удовлетворение потребностей покупателей. Так, в этом существенно помогают бизнес-платформы и онлайн-рынки (см. главу 12).

Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году получал ограниченное количество предустановленных приложений и возможность скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика мобильной связи.

Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений, которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-модели сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг связи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств. Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность своих устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из пользователей.

Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной коммерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались возможности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов. Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста»[1].

«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в которых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддерживают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.

Организациям следует уделять больше внимания потребностям, расположенным в зоне «длинного хвоста». Современные информационные технологии помогают в этом: благодаря таким технологическим решениям, как микросервисы и гибкие архитектуры, компании могут создавать и развивать продукты и услуги без необходимости каждый раз адаптировать свою цифровую архитектуру.

Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность корпоративной стратегии, основанную на единственной операционной модели и очень ограниченном перечне продуктов для массовых рыночных сегментов. Такую модель инноваций можно назвать «продуктовой». И она устарела. Сегодня мы переключаемся в режим «матричных» инноваций. Цифровая трансформация требует нового подхода, при котором инновации должны ежедневно затрагивать тысячи рыночных ниш.

Матричный подход привёл к трансформации жизненного цикла инноваций. Теперь он состоит из небольших инкрементальных шагов, приносящих незначительную выгоду, поддерживаемых тем, что мы называем «важные мелочи». Одновременно растёт значение нового инструментария, такого как микро-сервисы, а также важность техник, описанных в методологии Flow: поведение, ориентированное на поиск ценности; выявление преимуществ; совместное планирование; деление задач на небольшие блоки работ, которые визуализируются для формирования и поддержания непрерывного диалога, ориентированного на создание ценности.