Читать книгу Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов - Георгий Нанеишвили - Страница 6

Очень просто: пользуясь этим модным термином, можно сделать что-то действительно полезное: начать проект по оптимизации цепочки создания добавленной ценности, сокращению затрат и повышению производительности труда в вашей компании.

Кто должен этим заниматься? Я рассказал выше. В ряде компаний вводят отдельную должность – руководитель по цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). В ряде отечественных компаний тоже ввели подобную должность, не до конца понимая, чем сотрудники этого отдела должны заниматься. И в придачу забыли дать им полномочия. В итоге люди вышли на новую модную должность, сидели и разрабатывали стратегию цифровой трансформации, не понимая до конца задач и ориентируясь на самых громко кричащих поставщиков, что заставляло руководителя CDTO долго думать, как вписать 3D-печать или интернет вещей (Internet of Things, IoT) в стратегию компании по продаже продуктов. В итоге компании были разочарованы отсутствием результатов – ну, кроме вороха стратегических планов, – и данные ставки стали сокращаться[2]. Кто виноват? Руководитель по цифровой трансформации CDTO? Или бизнес, который не понимает сути преобразований и просто следует за модой?

Пока вы думаете над ответом, позвольте мне поведать маленькую историю. Это рассказ о том, почему машины 80-х годов, сделанные в США, были настолько консервативны и так отставали по дизайну от запросов времени, что даже высмеивались в голливудских комедиях. Главный герой книги Джона Гришэма «Фирма» – молодой, подающий надежды адвокат Митчелл – соглашается на предложение от сомнительной компании только потому, что к солидной компенсации ему вдобавок предложили машину BMW 318i, которая в то время считалась эталоном стиля. Дело в том, что в Соединенных Штатах, где в 50–60-х годах XX века выпускали невероятно красивые футуристические автомобильные модели, в контурах которых угадывались очертания самолетов и ракет, к середине 70-х годов пришел на смену утилитарный неоклассический стиль. Тогда же немецкие автомагнаты стали активно привлекать к разработке дизайна автомобилей лучших художников не только из Германии, но из Франции, Италии и даже из самих США!

По одной из версий, так произошло потому, что у европейцев сильно развито чувство вкуса, которое заставляло их усовершенствовать не только технические характеристики автомобиля, но и его внешний вид, также привлекавший внимание потенциальных покупателей. А управляющие американскими компаниями смеялись над крошечными обтекаемыми европейскими машинками – то ли дело огромный рыдван! Дед ездил на автомобиле Ford T1, отец – на огромной машине, облицованной пленкой под дерево, значит, всем нравятся огромные квадратные машины! К сожалению, это привело к тому, что европейские автомобили стали восприниматься как машины класса люкс, а значит, модно и престижно иметь красивую и экономичную «европейку». И вскоре американские компании оказались в роли отстающих даже на собственном рынке!

То же самое касается и бизнеса – нас не учат, кто такой директор по информационным технологиям (CIO) или CDTO, чем отличаются их задачи и что должно входить в круг их обязанностей. И не во всякой бизнес-школе этому учат (Master of Business Administration, МВА).

А ведь именно директор по информационным технологиям зачастую выступает двигателем оптимизации компании, предлагая руководителям новые инструменты и пути повышения производительности сотрудников. И тут возникает некая коллизия, связанная с отношением бизнеса к информационным технологиям или ИТ-службе (айтишникам). Не секрет, что большинство подразделений относится к ИТ-отделу как к отделу затрат: «Опять тебе деньги нужны… а на что в этот раз?» Это может привести к общему недоверию – «как так, меня какой-то айтишник учит управлять моим товаром?». Действительно, оптимизация процессов не входит в должностные обязанности ИТ-службы, если это не связано с оптимизацией используемых информационных систем. Мне повезло, что я часто работаю не просто с директорами по информационным технологиям (CIO), выросшими по карьерной лестнице из служб администрирования, для которых важно только то, чтобы фронт-системы не падали, вирусы не проникали и бухгалтерия была довольна, а с настоящими фанатами своего дела, которые не боятся предлагать решения по оптимизации процессов и служб, рекомендуя не только новые пути усовершенствования процессов и взаимодействия отделов, но и современные способы управления компанией! Отдельное им за это человеческое спасибо!

Вот как раз подобной оптимизацией и должен заниматься руководитель по цифровой трансформации (CDTO), а не баловаться блокчейном или запускать дронов. Вернее, этим тоже надо заниматься, но только тогда, когда в компании решены более значимые задачи, а именно – отлажены все процессы; сотрудники или исключены из процесса, так как все полностью автоматизировано и люди занимаются только решением проблем, связанных с отклонениями от стандартных операций; или оснащены инструментами, которые делают процессы более эффективными. К тому же необходимо сотрудников не просто оснастить современными информационными продуктами и передовыми технологиями, но и научить ими пользоваться, а также делегировать принятие решений на линейный уровень, чтобы не строить параллельную вертикаль власти по надзору за эффективностью. Поверьте, если у исполнителя есть инструмент, в котором он может самостоятельно отслеживать свои показатели, и когда с него регулярно спрашивают за выполнение поставленных целей, на которые он может повлиять, то люди начинают работать эффективнее. Я бы сказал, значительно эффективнее и без лишнего надзора.

В одном крупном ритейлере так и поступили: дали всем сотрудникам очень простые панели. На главной панели было только несколько показателей: план, факт на текущий момент, данные за тот же день на прошлой неделе, факт по сравнимому кластеру магазинов. Если управляющий торговой точки видит, что у него факт 101 % при плане 100 %, то он спокойно занимается своими делами дальше. Если же он видит, что при плане 100 % у него факт 92 %, а в тот же день на прошлой неделе у него было 99 %, а в целом по сопоставимым магазинам фактическое значение 99,5 %, то тогда он открывает детальные показатели и внимательно смотрит на выручку по дням: трафик, конверсию, загруженность касс, средний чек, количество товаров в чеке, количество товаров без движения (особенно по скоропортящимся товарам и фрешу – свежим продуктам), потому что понимает, что с него спросят, и строго. Теперь множество ритейлеров перешли на подобную систему, и одними из первых были компании YUM/KFC и Burger King Russia – правда, там показатели несколько иные, но суть та же: два раза в неделю «разбор полетов» с каждым управляющим на основании четких показателей деятельности.

Кейс 2. ПАО «Магнит»

Отсутствие должной автоматизации значительно влияет на скорость принятия решений. И это не просто увеличение сроков – это и человеческие ошибки, и лишние затраты на задействованный персонал. Вот что рассказал Дмитрий Ефимов, ведущий бизнес-аналитик ПАО «Магнит»[3]:

«Один из основных процессов розничной торговли – это цепочки поставок товаров от складов контрагентов до торговых точек и между собственными логистическими центрами и магазинами. Для контроля данного критичного для компании процесса существует специальный отдел из 70 человек, контролирующих операции вручную. В результате двухмесячного проекта на платформе Qlik Sense удалось оптимизировать 50 рабочих ставок, это дало экономию более 20 млн руб. в год. А через 6 месяцев инструмент был вынесен на отдельный кластер вне корпоративной сети и предоставил возможность поставщикам самостоятельно отслеживать движения товаров и оптимизировать свои же цепочки поставок».