Читать книгу Стратегические альянсы - Гэри Хэмел - Страница 7

После Второй мировой войны японские и корейские компании вступили в альянсы со своими западными конкурентами, будучи слабее их. Но они неустанно работали над достижением независимости. В начале 1960-х гг. компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса Honeywell, ее основного иностранного партнера. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по размерам Honeywell, которая в конце концов продала свой компьютерный бизнес альянсу NEC с французской компанией Groupe Bull. Опыт NEC показывает, что зависимость от иностранного партнера вовсе не приговаривает компанию автоматически к положению вечного неудачника. В некоторых ситуациях сотрудничество с конкурентом неизбежно; но это не означает, что вы проиграете.

Менеджеры слишком часто зацикливаются на структуре собственности того или иного альянса. Контролирует ли компания 51 % или 49 % совместного предприятия – это гораздо менее важно, нежели скорость, с которой каждый партнер учится у другого. Компании, уверенные в своей способности научиться новому, могут даже предпочесть некоторую неопределенность в правовой структуре альянса. Неопределенность создает больше возможностей для усвоения навыков и технологий. Трудность для западных компаний не в том, чтобы составлять более жесткие с юридической точки зрения соглашения, а в том, чтобы становиться хорошими учениками.

Уход от сотрудничества – это не выход. Даже самые крупные западные компании больше не могут подавлять своих международных конкурентов масштабами инвестиционных расходов. Сейчас, когда лидерство во многих отраслях смещается в сторону Востока, компании в США и Европе должны стать хорошими заемщиками – во многом подобно тому, как это делали азиатские компании в 1960-х и 1970-х гг. Восстановление конкурентоспособности зависит от создания новых технологических возможностей и победы в новых продуктовых и технологических сражениях. А сотрудничество с конкурентами может оказаться малозатратной стратегией достижения обеих этих целей.

О нашем исследовании

Мы потратили более пяти лет на изучение внутреннего механизма 15 стратегических альянсов по всему миру. Мы искали ответы на ряд взаимосвязанных вопросов. Какую роль сыграли стратегические альянсы и соглашения об аутсорсинге в глобальном успехе японских и корейских компаний? Как альянсы изменяют соотношение уровней конкурентоспособности партнеров? Означает ли выигрыш от сотрудничества с конкурентом нечто разное для разных компаний? И что тогда определяет, кто больше выиграет от сотрудничества?

Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.

Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.

Конкурентная борьба за профессиональные качества

В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.

Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.