Читать книгу Креативное созидание - Гэри Пизано - Страница 8

В этот момент вы можете спросить, зачем принимать на себя такой вызов? Почему я, как руководитель, должен идти на столь рискованные организационные изменения? (И, по аналогии, почему я должен дочитывать эту книгу до конца?) Преимущество тут, конечно, не на моей стороне. Возможно, вам следует прислушаться к советам других, отказаться от идеи создания инновационного потенциала внутри крупной организации и вместо этого скупать небольшие компании, которые преуспевают на этом поле. Точно будет проще, быстрее и, конечно, менее рискованно.

Но вот в чем проблема с такой стратегией: если бы инновации были простой задачей, с ней бы справился каждый, и тогда инновации больше не были бы преимуществом. Конкурентное преимущество основывается на обладании уникальными и с трудом воспроизводимыми навыками и возможностями. Компания Apple преуспела, потому что вокруг не так много таких, как она. Инновационный потенциал является мощным источником конкурентного преимущества именно потому, что его трудно создавать и поддерживать.

Вот почему поглощения не станут кратчайшим путем к эффективной инновационной модели. Если вы можете что-то купить, то и ваши конкуренты тоже на это способны. Рынок корпоративных активов достаточно продуктивен. А значит, в среднем вы получаете то, за что платите. Если на рынке есть отличная инновационная компания, которую все хотят купить, вы щедро заплатите за привилегию обладания ею. Зачастую все, что вы в конечном счете делаете, – это передаете часть собственности ваших акционеров владельцам приобретаемой компании. Как правило, в таком случае чистый прирост создаваемой акционерной стоимости отсутствует, и фактически крупные поглощения нередко ведут к потере ценности для приобретающей компании[26]. Каждый надеется добиться лучшего результата, потому что считает себя умнее других. Необязательно быть великим математиком, чтобы увидеть ошибку в этой логике.

Более того, поглощая инновационное предприятие (за которое дорого заплатили), вы все равно столкнетесь с необходимостью сохранения его инновационного потенциала. Проблема в том, что компании, которые инновационными не являются, испытывают серьезные трудности при управлении инновационными организациями. Все те препятствия, которые мы описали выше: приоритеты, конкурирующие с существующим бизнесом, и различие культур – не исчезнут только потому, что вы приобретаете инновационное предприятие. Внезапно эта компания (теперь дочерняя) должна процветать внутри другой, системы и культура которой не ориентированы на инновации. В результате сам факт приобретения разрушает уникальные инновационные возможности и культуру приобретенной фирмы.

Отметим, так происходит не всегда. Некоторые компании в состоянии защитить свои новые приобретения от процессов, культуры и стратегий, которые подавляли инновации в действующем бизнесе. Но это скорее исключение. Гораздо чаще компания-покупатель «убивает курицу, несущую золотые яйца». Это не означает, что поглощения не могут быть частью вашей инновационной тактики. Отдельные слияния и поглощения бывают чрезвычайно ценными, особенно при наличии взаимодополняемости между потенциалом существующего и поглощаемого предприятия. Мы обсудим это позже. Но слияния и поглощения не должны становиться единственным инструментом вашей инновационной стратегии.

Я не питаю иллюзий относительно простоты внедрения инноваций в крупном бизнесе. Есть множество факторов, усложняющих процесс создания и поддержания инновационного потенциала. Этот путь таит в себе массу ловушек. Как руководитель, вы должны в совершенстве владеть искусством стратегии, исполнения решений и формирования культуры. И, скорее всего, вы встретите сопротивление. Я надеюсь, что предлагаемые мной подходы, принципы и инструменты облегчат этот сложный путь для вас лично и организации в целом. Но простым он в любом случае не будет.

Даже с лучшим снаряжением, опытными проводниками, прекрасной подготовкой и оптимальной стратегией восхождение на Эверест не будет легкой прогулкой. Но представьте, что вы пытаетесь покорить Эверест без этих ресурсов! Инновационный потенциал необходимо создавать, а не покупать. Это невероятно трудно и очень рискованно, но создает реальную ценность и устойчивое преимущество, позволяя использовать сильные стороны большой компании так эффективно, как не может себе позволить ни один стартап. Именно поэтому вы должны попытаться пройти этот нелегкий путь.

Я надеюсь, книга замотивирует вас и предложит вам инструменты, которые облегчат выполнение трудной задачи. Создание инновационного потенциала компании включает в себя три основные задачи, стоящие перед ее руководством: 1) разработка инновационной стратегии; 2) построение инновационной системы; 3) формирование инновационной культуры. В книге «Креативное созидание» речь пойдет как раз о решении этих ключевых задач.