Читать книгу Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Глеб Ципурский - Страница 6

Самый вредный управленческий и карьерный совет, наверное, еще и самый часто повторяемый: «доверяй своей интуиции». Не сомневаюсь, что вы часто его слышали в самых различных вариациях, как, например, «положись на свои инстинкты», «будь собой», «слушай свое сердце» или «делай, как подсказывает чутье».

Меня ужасно раздражает, огорчает и злит, когда высокоприбыльные компании, блестящие карьеры и прекрасные бизнес-партнерства разрушаются под действием токсичного совета «положись на интуицию», на который кто-то купился. Наслушавшись всяких гуру на семинарах и начиная вести себя «как задумано природой», люди стреляют себе – и своей карьере – в ногу. Мы «задуманы природой», чтобы жить в дикой саванне, а не в современном мире бизнеса. Следование интуиции в сегодняшней профессиональной реальности может привести к ужасным последствиям. Для нашего же общего блага нам стоит сопротивляться примитивным инстинктам и вместо этого стать цивилизованными в том, как мы относимся к унаследованным недостаткам в работе нашего разума.

Какой процент проектов в вашей компании выбивается из бюджета? Как часто ваши сотрудники принимают излишне самоуверенные решения? Какая пропорция рабочих планов у вас направлена на краткосрочные цели, а какая – на долгосрочные? Как часто люди неохотно обсуждают потенциально серьезные проблемы? Все эти проблемы, а также многие другие возникают, когда мы прислушиваемся к интуиции. Более развернутый список проблем, а также их влияние на вашу компанию вы можете найти в главе 7.

Если повторять их часто, эти ошибки могут привести и приводят к краху успешных компаний и блестящих карьер, особенно если у конкурентов хватает ума обучаться и избегать подобных проблем. И наоборот, если вы научитесь этому и не будете совершать подобных ошибок, вы будете на шаг впереди соперников, которые по-прежнему полагаются на интуицию в принятии решений и допускают ужасные промахи, чем заработаете для себя конкурентное преимущество.

К сожалению, имеющиеся на сегодня методы стратегической бизнес-оценки, призванные сгладить слабые места человеческой природы через структурирование и планирование, имеют множество недостатков. Самый популярный из них, SWOT-анализ, заключается в том, что группа управленцев собирается, чтобы определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для своих предприятий. Однако при SWOT-анализе обычно не принимаются во внимание опасные ошибки суждения, которые мы совершаем из-за того, что наш мозг так запрограммирован, – ошибки, вероятность совершения которых возрастает в условиях группы. SWOT и подобные методы бизнес-планирования дают использующим их владельцам бизнесов ложное чувство комфорта и безопасности, и эти утешающие техники приводят к ужасающим оплошностям, которые уничтожают успешные предприятия.

Как ни странно, в спорте гораздо быстрее, чем в подавляющем большинстве компаний, осознали то, как важно избегать инстинктивных реакций, как это было показано в нашумевшем фильме 2011 года «Человек, который изменил все» (Moneyball). В нем идет речь о бейсбольной команде Oakland Athletics, у которой в сезоне 2002 года был очень ограниченный бюджет на покупку новых игроков. Ее генеральный менеджер Билли Бин взял на вооружение очень нестандартный подход и отталкивался от количественных данных и статистики в выборе игрока. Он полагался на свою голову, а не на интуицию и инстинкты скаутов, как это случалось обычно. Наняв недооцененных другими командами игроков и используя консервативные методы подсчета, Oakland Athletics поставили рекорд, выиграв двадцать игр подряд. С тех пор и другие команды переняли этот подход, и теперь статистика доминирует над интуицией в том, как принимаются решения касательно игроков и стратегических шагов. В других видах спорта также стали полагаться на количественные данные. Например, в американском футболе игроки теперь реже выбивают мяч из рук противника, так как доказательный подход показывает, что статистически понтировка – плохая идея, хотя интуитивно может казаться, что она работает.

Что, если вам удалось бы включить подобную инновационную практику в свой бизнес-обиход и она обернулась бы для вас рекордным ростом на протяжении двадцати кварталов? Вы забьете решающий мяч, когда перестанете слушать свою интуицию и начнете думать головой.

Если наша интуиция и современный мир – вещи несовместимые, то почему же выражение «прислушайся к себе» так распространено? Потому что доверять инстинктам – это комфортно. Мы склонны выбирать то, что удобно, а не то, что хорошо для нас, даже если все доказательства говорят об обратном.

«Полагайся на интуицию» – бизнес-совет, который можно приравнять к шоколадному брауни с карамелью, мятным мороженым и крошкой. В одной его порции содержится больше калорий, чем рекомендуется потреблять в день, но наш внутренний голос подсказывает съесть брауни, а не пару фруктов. Очень часто мы выбираем десерт, о котором потом жалеем (и я не исключение).

В дикой саванне было очень важно есть как можно больше сахара, чтобы выжить. В современном мире интуиция по-прежнему подталкивает нас так делать, несмотря на очевидный вред от переедания брауни. Понимание того, что это вредно, – недостаточная защита. Признаю, что чизкейк – моя Ахиллесова пята, хотя я и научился принимать более взвешенные решения – и в питании, и в бизнесе, и в других областях жизни – и освоил разные практики, включая описанные в этой книге.

Принимать бизнес-решения, основываясь на чутье, нас заставляет тот же импульс, из-за которого мы выбираем брауни, а не фрукты, хотя такие решения, конечно, имеют куда более разрушительные последствия. Однако, в отличие от обширной доказательной базы и рекомендаций касательно нашего здоровья, лишь недавно стали появляться и популяризироваться исследования о том, как применять интуицию при принятии бизнес-решений, чтобы обеспечить здоровье своему бизнесу и карьере.

Вы можете убеждать себя в том, что приняли множество удачных решений, отталкиваясь от своего чутья. К сожалению, термин «интуиция», так широко применяемый в контексте бизнеса, относится к внутренним импульсам самого разного рода. Этот чрезмерно неоднозначный концепт охватывает как очень полезные и безопасные рабочие привычки, так и рискованные инстинкты и чутье, доставшиеся нам от наших предков. Возможно вы, как управленец, научились контринтуитивному поведению и эффективному делегированию задач, чтобы избежать микроменеджмента, или вам достаточно одного беглого взгляда на сводную таблицу прибыли и убытков отдела, чтобы понять, на что обратить внимание, или услышать маркетинговый план, чтобы оценить, подходит ли он под ваши нужды.

Ваши решения могут быть быстрыми, интуитивными, точными, и вам может казаться, что вы принимаете их по наитию, полагаясь на чувства. Однако вспомните, что это приобретенные навыки, что когда-то вы научились выбирать то, что правильно, а не то, что подсказывает ваше нутро, так же как вы когда-то научились водить машину и сейчас делаете это на автомате.

Наш мозг не может заметить разницы между нашими естественными, примитивными и зачастую опасными инстинктами и усвоенными, цивилизованными и эффективными импульсами в приеме решений. Схватить лишний брауни может казаться нам таким же интуитивным и комфортным, как решить, какой маркетинговый план выбрать, а от какого отказаться. Именно поэтому бизнес-лидерам не стоит доверять своей интуиции, инстинктам или чутью. Вместо этого вы должны научиться распознавать, когда ваши инстинкты проистекают из глубины обширного опыта, на котором основывались принятые вами ранее правильные решения: если это так, доверяйте им. Если же они исходят из суждений из разряда «что-то мне подсказывает, что так не надо делать» или «мне просто кажется, что так правильно», то здесь закралась одна из тех ошибок суждения, которые свойственны всем нам, людям.

Определите для начала, на что указывает вам чутье – на угрозу для вашего бизнеса или возможность, и не принимайте решения, следуя за своим сердцем или на поводу у инстинктов. Исследования в области поведенческой экономики, психологии, когнитивной нейробиологии и в других смежных областях выявили множество типов опасных ошибок суждения – ученые называют их когнитивными искажениями, которые мы допускаем в бизнесе и других областях. И, что важнее, в последние несколько лет мы получили самые современные данные о том, как сократить и избежать появления систематических когнитивных ошибок, которые дали нам новые инструменты, как обезопасить нашу профессиональную жизнь от опасных ошибок в суждениях.

К сожалению, популяризация этих исследований – дело сложное, по крайней мере в бизнес-среде. Бессовестные игроки пищевой промышленности пичкают нас «пустыми» калориями, руководствуясь лишь собственной выгодой и не принимая во внимание, что такое нездоровое питание имеет трагические последствия для нашего здоровья. Точно так же влиятельные бизнес-гуру построили карьеры, утверждая, что мы должны полагаться на свое чутье, какими бы катастрофическими последствиями это ни обернулось для нашей прибыли. Боясь потерять свой хлеб, они категорически протестуют против трезвых и взвешенных бизнес-советов о том, что не стоит доверять интуиции.

Надеюсь, что вы сразу же уволите своего персонального тренера, если он порекомендует вам есть карамельные брауни вместо фруктов. К сожалению, ни один бизнес-консультант, коуч, спикер, автор или другой эксперт не боится, что его уволят за совет полагаться на интуицию.

Сопротивление популярных бизнес-гуру этой кардинальной смене системы координат – основная причина, почему это лишь первая книга, посвященная когнитивным искажениям в управлении бизнесом и тому, как эффективно с ними бороться. Не верите? Загуглите, и вы поймете, что, хотя книг о когнитивных искажениях предостаточно, ни одна из них не предлагает глубокого погружения в вопрос, не дает понимания и решения проблем, которые они представляют для нашего бизнеса и карьеры.

Я сбился со счета, в скольких бизнес-издательствах мне заявили, что, хотя им нравится стиль моего письма и убедительные исследования, на которых основана моя работа, они не могут ее напечатать. По их словам, они стараются избегать книг, вступающих в противоречие с популярными авторами, которые пишут для них о бизнесе и для которых «полагайся на интуицию» – основной посыл. Другие авторы, избравшие доказательный подход к советам про чутье, испытывают похожие трудности.

Я за свой счет опубликовал несколько книг, в том числе бестселлер «Руководство искателя правды: научный подход[1]», в котором рассказываю, как трезво оценивать ситуацию в разных сферах нашей жизни, в бизнесе и так далее, чтобы принимать правильные решения. Однако самиздат не получает больших охватов, и ему не особенно доверяют. Я очень благодарен издательству Career Press за то, что они пошли на риск и напечатали эту книгу, несмотря на многочисленные препятствия.

Я рекомендую прочитать эту книгу и топ-менеджерам компаний, входящим в Fortune 500, и владельцам мелкого бизнеса, и руководителям некоммерческих организаций, которые хотят безопасно и надежно вести свою компанию во все более неспокойное будущее и избегать препятствий, о которые споткнутся конкуренты. Вам стоит прочитать эту книгу, если вы HR-лидер или менеджер среднего звена в компании большого или среднего размера и хотите улучшить внутренние процессы, повысить вовлеченность сотрудников, сократить число бесполезных конфликтов внутри команд, повысить слаженность их работы и культивировать процветающую корпоративную культуру в своей организации, команде или подразделении. Книга будет полезна вам, если вы специалист и хотите избежать катастрофических ошибок в управлении своей текущей и будущей карьерой.

Если среди ваших знакомых есть кто-то из вышеперечисленных, подарите ему мою книгу, это будет лучший подарок для их бизнеса и карьеры. Если они прочитают ее и применят описанные здесь стратегии, в их профессиональной жизни наметятся кардинальные изменения. Обязательно дайте почитать им эту книгу, если они считают, что им не грозят опасные ловушки мышления. Такая убежденность – одно из самых опасных когнитивных искажений, которое называют слепым пятном, и успешные люди наиболее подвержены этому[2]. Как сказано в библейской притче 16:18: «Погибели предшествует гордость, падению – надменность».

Немного обо мне

Моя глубокая заинтересованность в теме, так же как и приверженность теории (кто-то может назвать это упрямством), побуждает меня быть бунтарем и бросать вызов интересам влиятельных групп, продвигая контринтуитивную, доказательную, основанную на данных парадигму, направленную на улучшение здоровья бизнеса. Такова моя личная страсть.

Когда я был ребенком, отец с полной уверенностью советовал мне слушаться интуиции, без всяких оговорок. В итоге я напринимал множество плохих решений в своей профессиональной деятельности, в том числе потратил несколько лет, пытаясь стать врачом. Я также видел, как он, полагаясь на свое чутье, принимает ужасные решения, наносящие вред моей семье, например он несколько лет прятал часть своей зарплаты от мамы. После того как раскрылась эта и еще несколько его финансовых тайн, ее доверие к нему было подорвано, и это стало одной из причин их затянувшегося отдаления друг от друга, и, хотя, к счастью, в итоге они снова сошлись, недостаток доверия уже никак нельзя было восстановить полностью.

Я убежден, что вездесущий совет «делай, как подсказывает интуиция» и пропасть эта разверзлась, пока я рос, на границе двухтысячных, когда быстро надулся и лопнул пузырь доткомов, когда гремели скандалы с бухгалтерскими аферами. Видя, как талантливые бизнес-лидеры просаживают миллионы на бизнесах в интернете, не имеющих внятных источников дохода (Webvan, Boo.com, Pets.com), я буквально прозрел, в особенности наблюдая весь этот хайп, когда инвесторам рекомендовали следовать за своей интуицией и вкладывать деньги в доткомы. Притом я узнал, что высшее руководство таких компаний, как Enron, Tyco и World-Com, прибегало к незаконным бухгалтерским практикам, чтобы обмануть инвесторов. Так как их преступления неизбежно были раскрыты, что в итоге привело к подорванной репутации и длительным тюремным срокам, лучшее объяснение их неразумного поведения, на мой взгляд, – это их готовность следовать интуиции.

Позже я с прискорбием (но без удивления) прочел в книге Пола Кэрролла и Чунка Муи «Урок на миллиард долларов», что из 423 американских компаний с общими активами на 500 миллионов долларов, объявивших себя банкротами с 1981 по 2007 год, в 46 % случаев причин этого банкротства можно было избежать, если бы их лидеры принимали более взвешенные стратегические решения (то есть в тех, когда они не полагались на свои инстинкты)[3]. В оставшихся 53 % случаев лучшие решения существенно сократили бы проблемы и, возможно, могли бы предотвратить банкротство. Причина подобных катастроф – принятие недальновидных стратегических решений лидерами бизнеса, однако ни они сами, ни их последователи не обучались принятию решений на профессиональном уровне, хотя существует множество доказательств того, что можно улучшить свои навыки оценки. Особенно меня расстраивает, когда я читаю истории сотрудников, акционеров и целых сообществ, которых затронули банкротства, особенно в таких случаях, как было с Enron, когда корпоративное руководство рекомендовало сотрудникам скупать акции компании, тогда как они сами акции продавали, зная, что компания на грани краха.

Согласно Американскому управлению по делам малого бизнеса, на этом уровне, к которому относится очень большое количество компаний, 50 % из них терпят крах в течение первых пяти лет[4]. Решения, которые принимают их учредители, во многом объясняют, почему так происходит.

Я, как адепт утилитаризма, желаю наивысшего счастья максимальному количеству людей и чувствую себя обязанным облегчить их страдания и улучшить жизненные условия, помогая бизнес-лидерам и специалистам избегать опасных ловушек суждения. Именно поэтому, пока писал докторскую по принятию решений в исторических декорациях Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле, и затем, работая ассистентом преподавателя на факультетах теории принятия решений и истории в Университете штата Огайо, я начал популяризировать эти темы вне стен учебного заведения. И в какой-то момент отошел от академического образования и стал консультантом, коучем, спикером и автором, основав небольшую специализированную консалтинговую и тренинговую фирму Disaster Avoidance Experts («Эксперты по предотвращению катастроф»), www.DisasterAvoidanceExperts.com. Среди наших клиентов как бизнесы среднего размера и некоммерческие организации, так и компании из списка Fortune 500, такие как Aflac, Fifth Third Bank, Honda, IBM и Nationwide Insurance. Эта книга даст вам те знания, за которые эти компании заплатили пяти-шестизначные суммы.

О своих концептуально новых идеях я рассказывал в написанных мной более чем 400 статьях и 350 интервью, которые я давал таким популярным изданиям, как Fast Company, CBS News, Time, Scientific American, Psychology Today, The Conversation, Business Insider, Government Executive, Inc. Magazine и CNBC. Возможно, вы узнали об этой книге из одного из них. Если вам понравился стиль одной или нескольких из мейнстримных статей или интервью, вам понравится увлекательный и захватывающий стиль данной книги.

Более того, могу пообещать вам три вещи касаемо ее содержания. Эти три обещания основаны на моем более чем двадцатилетнем опыте в консалтинге, коучинге и выступлениях, которыми я занимался параллельно исследованиям, а также изучая работы других специалистов о том, как избежать опасных ошибок суждения.

Во-первых, если вы внимательно прочитаете книгу, выполните упражнения и примените описанные стратегии в своей организации, можете быть спокойны, что вам удастся избежать целой кучи потенциальных катастроф и у вас будут все инструменты для того, чтобы разглядеть неожиданные возможности. Это поднимет вас на голову выше конкурентов и поможет увеличить прибыль. Во-вторых, вы станете по-настоящему уверенным в себе и будете спать спокойно, зная, что превзойдете ожидания окружающих, потому что вам не свойственны эти когнитивные искажения. В-третьих, у вас значительно снизится уровень стресса и тревожности в течение рабочего дня, потому что наладятся отношения с коллегами и другими бизнес-партнерами.

Если вы занимаете руководящую должность и/или влияете на процессы в своей организации, отвечаете за профессиональное развитие команды или тренинги, вы получите дополнительный бонус, принеся своей команде и организации эти знания. На оптовые закупки книги действуют скидки (по вопросам пишите на Info@DisasterAvoidanceExperts.com), а упражнения, приведенные здесь, отлично подходят для групповых сессий по профессиональному развитию. Точно так же вы можете использовать эту информацию, чтобы улучшить бизнес-систему в своей организации, а также внутренние процессы, тонко формируя структуру принятия решений во избежание ловушек суждения. Чего вы не найдете в этой книге, так это неэтичных стратегий того, как наиболее эффективно эксплуатировать сотрудников и манипулировать вашими клиентами. Безусловно, бихевиоральная экономика и ее исследования могут быть использованы для подобных неэтичных практик, и некоторые ученые (имен называть не буду) продают свои знания в этой области. Мои моральные ориентиры – предотвращение страданий и увеличение благосостояния, а также приверженность профессиональной этике – не позволяют мне давать подобные советы, и вы не найдете их ни в этой книге, ни в рекомендациях моей команды «Экспертов по предотвращению катастроф».

Восьмиступенчатая модель принятия решений

Прискорбно, что несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступный лишь немногим гениальным управленцам, которым и положены золотые компенсационные пакеты. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться, и сводится к восьмиступенчатой модели, применимой к любому значимому решению. К сожалению, руководители малого, среднего и крупного бизнеса, а также некоммерческих организаций часто пропускают критически важные ступени этой модели, что приводит их к неизбежному банкротству, как описано у Кэрролла и Муи.

1. Определите необходимость в принятии решения

Признать это бывает не так просто, особенно в условиях, когда нет ярко выраженного кризиса, требующего быстрого решения, или когда интуиция заставляет вас чувствовать себя некомфортно перед лицом необходимости принятия трудного решения. Лучшие руководители берут инициативу в свои руки до того, как решение становится крайне необходимым, и не дают интуиции сбить их с пути.

2. Соберите релевантную информацию из доступных достоверных источников по данной проблеме

Сильнее всего опирайтесь на те мнения, которые расходятся с вашим, так как они помогают вам дистанцироваться от комфортного доверия инстинктам и распознать потенциальные слепые зоны ваших когнитивных искажений.

3. Определитесь со своими целями и нарисуйте себе четкую картинку желаемого результата

Используйте данные, собранные на втором шаге, чтобы выполнить этот пункт. Это особенно важно, когда кажется, что единовременное решение является симптомом фундаментальной проблемы в процессах и практиках. Сделайте решение корневых проблем частью того результата, которого хотите достичь.

4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы

Эти критерии подсветят пути для достижения желаемых результатов.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей

Мы часто попадаем в ловушку, когда не рассматриваем достаточное количество вариантов, на которых будем основывать свое решение, в особенности когда дело касается фундаментальных задач. Поэтому лучше, если вы сгенерируете больше вариантов, чем вам подсказывает интуиция. Не забывайте, что это этап мозговых штурмов, поэтому не отметайте разные варианты, даже если они кажутся нелепыми и политически неприемлемыми. Из моего опыта, оптимальный путь обычно содержит элементы, взятые из оригинальных и инновационных предложений.

6. Взвесьте все варианты и выберите лучший

Комбинируйте составляющие из разных вариантов в зависимости от того, что кажется наилучшим в вашей ситуации. Взвешивая за и против того или иного решения, не забывайте о своих изначальных предпочтениях и попробуйте взглянуть на выбранный вариант в суровом свете. Более того, отделите идеи от людей, их предложивших, чтобы максимально снизить влияние межличностных отношений и внутренней политики на ваше решение.

7. Претворите в жизнь выбранный вариант

До и во время процесса внедрения оцените, что в вашем решении может пойти не так, и обезопасьте себя от этого. Важнее всего обеспечить отчетность и коммуникацию вокруг реализации решения.

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если необходимо

Вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.

Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.

Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.

Пять вопросов, чтобы избежать катастрофы

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.

3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?

Надеюсь, у вас есть менторы, коучи, консультанты и другие эксперты, к которым вы обращаетесь за помощью при принятии решений. Решения, которые мы принимаем в одиночестве или в маленьких группах во главе с харизматичным лидером, приводят к краху бизнесов и карьер. К этому моменту вы уже выучили, что нужно остерегаться советчиков, которые призывают доверять инстинктам, следовать за интуицией, быть собой. Если вам не к кому обратиться, попробуйте представить себе, что проверенный и объективный советчик мог бы вам сказать, это поможет распознать некоторые психологические паттерны и предрассудки, а также окажет положительный эффект на результат принятия решения.