Читать книгу Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время - Григорий Финкельштейн - Страница 8

Высокий интеллект и богатый внутренний мир мало помогут человеку, который забрался в африканскую реку. Крокодил, скорее всего, попытается съесть эту недостижимую для него вершину эволюции – человека – с высокой вероятностью успеха. А если вести речь не о победе, а о живучести, то можно вспомнить обо всеми любимых тараканах. Нужно приложить много усилий, чтобы извести этих древнейших эволюционных аутсайдеров из жилища человека. Более того, ученые говорят, что они как вид переживут даже ядерный апокалипсис.

Те же правила работают и в мире организаций. Наиболее успешной окажется та компания, которая лучше всего приспособилась к конкретным условиям, пока она в этих условиях остается. Ей нет дела до общих принципов и существования более продвинутых систем, в ее ареале они проиграют.

Из этого понятно, что невозможно глобально выстроить корпоративные культуры по эффективности, как это попытался сделать, например, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу. Он решил рассортировать организации по эволюционному принципу, фактически объявив одни корпоративные культуры худшими и устаревшими, а другие – лучшими и современными. Для любых условий. Единственное исключение, которое оговорил Лалу, – это агрессивная внешняя среда, то есть хаос, гражданская война. Если же на дворе стабильность, путь один – в «бирюзовое» будущее, что в корне неверно.

Как мы видели на примере галеры или двух разных строительных компаний, в мире организаций все сложнее. Естественная корпоративная культура для ИT – «культура успеха», то есть гибкая командная работа специалистов высокой квалификации. Такая команда понимает, что требуется клиенту, и под общим руководством проджект-менеджер самостоятельно распределяет задачи, определяет, сколько времени у кого какая задача займет, выстраивает план выполнения проекта. А через некоторое время подводит итоги: решает, кто успел больше, а кто меньше, и перераспределяет задачи. Обычная ситуация в таких командах – если разработчик напортачил в своей части кода, из-за чего начинаются ИT-запросы на поддержку, он же лично поддерживает этот код, получает обратную связь от пользователя. Культура успеха не карает за ошибки, а потому каждый сотрудник стремится расширить границы компетенции, ведь это увеличивает его рыночную стоимость, а когда он ставит себе амбициозные цели, но что-то не получается, его никто не наказывает.

Но можно ли быть крайне эффективным в передовой сфере, например ИT-технологиях, и при этом оставаться механистической системой, «технократией»? Вполне. Множество филиппинских и индийских компаний, которые специализируются на услугах техподдержки, организованы именно так. Десятки тысяч сотрудников по скрипту отвечают на вопросы. У каждого служащего на стуле прикреплен датчик, который показывает, на рабочем месте находится ли человек – формально для того, чтобы на отсутствующего не переключали звонки. Но если сотрудник отсутствует больше десяти минут в день, ему начисляются штрафы.

И такие компании точно на локальной вершине – «бирюзовые» организации никогда не смогут составить им конкуренции по цене. Ведь жесткая формализация позволяет ИT-технократиям нанимать персонал не очень квалифицированный и потому менее дорогой, в этом они не отличаются от автозавода.

В фирмах информационных технологий можно отыскать даже успешные автократии – именно так нередко организованы ИT-компании, которые входят в крупные холдинги. Головные структуры могут позволить себе переплачивать за «податливость» исполнителей, а потому жестко диктуют свои пожелания без лишних формальностей и хорошо платят за исполнение.

Но мы помним, что изменчивость организации и требуемая квалификация персонала в значительной мере влияют на ее эффективность в конкретных условиях. На практике изменчивость можно представить как уровень формализации, высокий или низкий. А требуемая квалификация персонала выражается в типе взаимодействия с сотрудниками – принуждающий или помогающий. Так мы получаем четыре основных вида организаций и два дополнительных, которые будут наиболее эффективными в своем «квадрате» графика, представленного на рисунке 1.

О технократии мы уже упоминали – это именно тот «механистический ад», который обличают сторонники «бирюзовых» теорий. Но он не случайно доминировал на Западе вплоть до Второй мировой войны.

Да, технократические компании – это организации с низким темпом изменений из-за высокой формализации и низкой квалификацией основного персонала. Но управление процессом несложное – выгонять работников легко, на производстве работает условный или настоящий конвейер, где каждый прикручивает свои «три гайки». Ни от кого ничего не зависит, никому нет дела до душевного комфорта работников. Это невероятно надежная система, которая умеет дешево и быстро наполнять рынок достаточно качественными товарами или услугами. И пока рынок стабилен и не насытился, ничто не может с ней сравниться по эффективности.

Но когда требования к персоналу по-прежнему невысокие, а стабильность исчезает, на вершине оказывается автократия. Действительно, если работники справляются даже неквалифицированные, но все вокруг быстро меняется, как лучше поступать? Как в армии. Вся власть у командира, он приказал – все побежали! Минимальная формализация, высокая гибкость, работники не задают лишних вопросов, не рассуждают, как надо, они просто бегут, куда сказал руководитель.

Меритократия и демократия – корпоративные культуры, которые наиболее эффективны при высоком уровне мастерства персонала и, соответственно, низкого или высокого влияния изменений. Они используют помогающий стиль взаимодействия с сотрудником и такой же принцип управления.

Если регламенты в технократии и приказы директора в автократии были инструментом принуждения, то в меритократии (другое название – «культура успеха») основная задача правил – помогать людям. Больше содействовать работе и стандартизировать процессы, а не наказывать и приказывать.

Жесткие правила сковывают сотрудников. Они бесполезны и даже вредны, когда бизнес сложный, а внешняя среда изменчива. Но квалифицированный работник обычно более зрелый, он и не нуждается в принуждении. Разумеется, в критических местах остаются небольшие «красные линии» – есть обязательные и рекомендуемые правила.

Взамен у компании растут требования к сотрудникам. Люди должны хотеть большего, организации живут за счет этого. Врачи должны спасать жизни, менеджеры по продажам – больше продать, это «большее» всегда свое в разных организациях. Кто-то хочет обеспечить лучший сервис, кто-то – придумать инновационный продукт… Но если человек будет иного склада и попытается «просто жить» внутри этих достаточно широких ограничений, у него не получится, система не позволит. А менеджерам меритократии нужно обеспечивать бесперебойное функционирование системы из достаточного количества самостоятельных людей, то есть работа управленцев меняется.

Если же бизнес остается сложным, но меняется значительно быстрее, то стиль управления еще дальше уходит в область помогающего с меньшей формализацией. Возникает тип организации, лучшее название для которой – демократия. Другое устоявшееся название – органическая компания, культура возможностей.

Различие между меритократией и демократией можно увидеть при сравнении медицины и ИT-технологий. Например, и хирургия, и ИT-стартап используют персонал очень высокой квалификации. Но хирургия принципиально не изменилась за последние 20 лет, и уж точно значительно меньше, чем за то же время сфера ИT-технологий. Да, появляются новые приборы, препараты, но основное осталось неизменным: как были главными инструментами руки хирурга и понимание, что ты ими делаешь, так и остались. И специалисты нужны очень квалифицированные.

Иное дело – ИT-стартап. Высокая квалификация, непрерывные изменения и минимальная формализация – залог успеха таких компаний. И если для передового хирургического центра лучше всего подходит меритократия, то для стартапа – демократия. В таких компаниях высококвалифицированные люди распределяют задачи между собой, сами определяют временны́е рамки. Им никто не пишет скриптов и не составляет никаких планов.

Как мы видим, представление, что ты либо в механистическом аду, либо в ситуации полной свободы, неверно. Противоположностью технократиям являются не обязательно организации из очень квалифицированных, неуправляемых и неформализованных людей, которые в 60-х годах называли «органическими». Вариантов гораздо больше.

В строительной области выбор не ограничен автократией и технократией. Есть примеры, когда в этом же сегменте рынка эффективно работают организации меритократические.

Это компании, которые специализируются на юридической очистке площадок. Они недорого приобретают участки, на которых по закону нельзя строить по разным причинам. Затем проходят все процедуры согласований, «чистят» их и продают значительно дороже под застройку. Обычно этим занимается команда из одного-трех очень квалифицированных специалистов. И это классическая меритократия.

В строительной области есть и демократические элементы – это, конечно, хорошие архитектурные бюро. Но не те, что создают проект под одного клиента, и не те, что перерабатывают некий входной материал в стандартный выходной. Нет, демократическое архитектурное бюро каждый раз пытается совершить прорыв. Разумеется, при совершении прорыва сотрудники готовы слушать друг друга и давать обратную связь.

Конечно, среди архитектурных бюро есть организации и в культуре успеха, в которых руководитель управляет группой помощников. И в культуре правил, в которых специалисты обрабатывают сравнительно однотипные заказы, зато очень быстро и эффективно. И в культуре силы, где доминирует один лидер – гений, а остальные на побегушках. Все это есть. Но лучшие архитектурные бюро, конечно, демократические.