Читать книгу Психология лидерства - Harvard Business Review (HBR) - Страница 4

Способность спортивных звезд быстро восстанавливаться после поражений во многом обусловлена тем, что они сосредоточены на долговременных задачах. В то же время и спортсмены, и их тренеры остро осознают, что путь к большому успеху лежит через маленькие достижения.

Секрет в скрупулезном планировании своих ближайших целей таким образом, чтобы лучше показывать себя на крупных состязаниях, а не на мелких. Например, для спортсменов, участвующих в Олимпийских играх, тренировки и подготовка связаны с четырехгодичным циклом. При этом они могут ежегодно принимать участие в чемпионатах мира. Столь сложное расписание требует тщательного контроля неизбежно возникающего напряжения.

Наглядный пример – золотая медаль Адриана Мурхауса на Олимпийских играх 1988 года. В долговременной перспективе его целью было проплыть стометровую дистанцию брассом за 62 секунды: четырьмя годами ранее они с тренером высчитали, что этого будет достаточно, чтобы получить золото. Конечно, Адриан думал и о победе в промежуточных соревнованиях, но все его тренировки и подготовка были направлены на то, чтобы на летних Олимпийских играх в Сеуле уложиться в эти 62 секунды или даже показать лучшее время. На пути к этой победе он планировал достижение отдельных краткосрочных целей в каждой части подготовки к Олимпиаде – силовые тренировки, питание, психологическая устойчивость, техника и т. д.

Часто успешные руководители тоже тщательно планируют этапы пути к долговременной цели. Однажды я работал с женщиной, назовем ее Деборой, которая была менеджером в сфере ИТ и обслуживала низкобюджетные авиалинии. Ее долгосрочной целью было за три года стать руководителем высшего звена. Мы определили несколько направлений деятельности, в которых ей следовало приложить усилия, – например, завоевать хорошую репутацию и увеличить свое влияние среди руководителей отделов компании, а также осуществлять руководство сложными проектами. Затем мы установили краткосрочные цели, которые стали основой для достижений в каждой сфере: например, присоединиться к рабочей группе, созданной на базе всей компании, и возглавить международный проект. Вместе мы выстроили систему, позволяющую определять, удается ли Деборе достигать промежуточных целей на пути к долговременной. Такой подход оправдал себя. За два месяца до окончания намеченного ею трехлетнего срока Дебора получила предложение возглавить отдел продаж с валовым оборотом $12 млн.