Читать книгу Как стать продуктивнее - Harvard Business Review (HBR) - Страница 5

Наш метод, вариант классического упражнения «Старт / Стоп / Продолжим», разработан для того, чтобы помочь вам осуществить небольшие, но значимые изменения в вашем ежедневном рабочем графике. Мы проводили это упражнение с 15 топ-менеджерами, о которых упоминали выше, и они достигли весьма впечатляющих результатов.

Идентификация малоценных задач

С помощью приведенной далее методики оценки проанализируйте ваши повседневные обязанности и определите, какие из них: а) не слишком важны для вас или вашей фирмы и б) относительно легко могут быть исключены, делегированы или отданы на аутсорсинг. Судя по результатам наших исследований, по меньшей мере четверть типичных обязанностей квалифицированного работника попадает в обе эти категории, поэтому вы сможете освободить до десяти часов в неделю для более важных дел. Участники нашего эксперимента обнаружили немало таких дел. Лотта Лайтинен, менеджер из If, быстро идентифицировала несколько совещаний и рутинных административных задач, от которых она легко могла отказаться. Шантану Кумар, генеральный директор небольшой технологической компании из Лондона, осознал, что он слишком много внимания уделяет деталям планирования проектов, а Винсент Брайант, менеджер GDF SUEZ Energy Services, сам удивился, обнаружив, сколько времени он тратит на сортировку документов.

Решите, какие задачи можно исключить, делегировать другим или пересмотреть

Распределите малоценные задачи по трем категориям: быстрое исключение (то, что вы можете перестать делать прямо сейчас без каких-либо негативных последствий), возможности для передачи (то, что можно делегировать, приложив минимум усилий) и долгосрочный пересмотр (процессы, которые необходимо реструктурировать или модернизировать). Участники нашего исследования обнаружили, что этот шаг заставил их поразмышлять о вкладе, который они вносят в деятельность своих организаций. «Я словно посмотрел на себя со стороны и спросил: "Должен ли я вообще заниматься всеми своими обязанностями? Могут ли их выполнять мои подчиненные? Готовы ли они к этому?" – делится впечатлениями Йоханн Бархешат, менеджер BNP Paribas. – Это помогло мне понять, что действительно важно для банка, а что – лично для меня, и чего вообще не имеет смысла делать». Другой участник отмечает: «Я понял, что главная перемена, которую следует осуществить, – это сразу говорить "нет" малоценным задачам и не позволять втягивать себя в подобную деятельность».

Методика оценки: определение малоценных задач

Составьте список всего, что вы делали вчера или позавчера, а для этого поделите свой рабочий день на 30- или 60-минутные отрезки. По каждой задаче задайте себе четыре вопроса:

Насколько ценна эта деятельность для фирмы?

Допустим, вы докладываете начальнику или кому-то из топ-менеджеров о своей работе. Упомянете ли вы о выполнении этой задачи? Сможете ли вы объяснить, почему на нее было потрачено время?

Как долго я могу откладывать решение этой задачи?

Представьте, что из-за срочных семейных обстоятельств вы опоздали на работу на два часа. Теперь вам нужно перераспределить дела на день, а для этого – рассортировать задачи на более и менее важные. В какую категорию попадет эта деятельность?

Насколько она ценна лично для меня?

Представьте, что вы финансово независимы и занимаетесь работой своей мечты. Оставите ли вы эти задачи или откажетесь от них?

В какой степени другой работник может сделать это вместо меня?

Допустим, вам на три месяца поручили контроль за очень важной инициативой, и на это время вы должны передать часть своей работы коллегам. Откажетесь ли вы от своей задачи полностью, делегируете ее или сохраните за собой?

Подсчитайте баллы

Освобождение от задач

Мы слышали от многих участников нашего опроса, что изначально делегирование кажется самой сложной частью процесса, но в итоге оно приносит большое удовлетворение. Один из участников сказал, что очень волновался по поводу заданий, которые ему следовало перепоручить, и долго не мог успокоиться, а другой признался, что ему было сложно «подталкивать, подбадривать и следить». Бархешат заметил: «Я понял, насколько важно правильно выбрать время для делегирования. Здесь легко ошибиться, передав обязанности слишком рано».

Большинство участников постепенно преодолели эти препятствия. Они делегировали от 2 до 20 % своей работы, не снизив при этом продуктивности своих команд. «Сначала я переоценивал способности моих подчиненных, но через какое-то время все стало проще, и даже когда выполнялась часть работы, это придавало мне силы», – сказал Бархешат. Бонусом для него стало то, что молодые сотрудники получили свои преимущества от большей вовлеченности в деятельность команды: «Они говорили мне несколько раз, что очень это ценят». Винсент Брайант решил переложить часть своих обязанностей на виртуального персонального помощника. И хотя он переживал, что не будет поспевать за программой, «все оказалось безупречно».

Распределение освобожденного времени

Конечно же, ваша цель – не просто исполнять свои обязанности, а делать это эффективно. Поэтому следующий шаг – определить, как лучше использовать освобожденное время. Отметьте две-три вещи, которые вы должны делать, но не делаете. Ведите записи, чтобы оценить, используете ли вы время эффективнее, чем раньше. Некоторые из участников нашего исследования смогли наконец уходить домой чуть раньше и проводить больше времени с семьями (что, возможно, делало их счастливее и обеспечивало большую продуктивность на следующий день). Некоторые с сожалением сообщили, что освободившееся время тут же было поглощено непредвиденными событиями: «Я решил почистить свой почтовый ящик и обнаружил массу вопросов, которые надо было срочно решать».

Но более половины участников опроса посвятили освободившиеся часы совершенствованию в работе. «Для меня самым полезным стало то, что я разобрался в важных вещах, на которые у меня прежде не хватало времени, – сказал Кумар. – Я перестал углубляться в методику планирования проекта и вместо этого сосредоточился на стратегической деятельности – в частности, на плане-графике выпуска продукта». Лайтинен использовала освободившееся время для прослушивания звонков клиентов, наблюдения за своими лучшими продавцами и на тренинги, которые она проводила со своими людьми. Результатом стало поразительное увеличение продаж на 5 % в трехнедельный срок, причем наибольший прирост дали сотрудники, результаты которых раньше были ниже среднего. Опрос показал, что общая реакция сотрудников на эксперимент была позитивной, и Лайтинен обнаружила, что ничего не потеряла, отказавшись от части своей работы. «В первую неделю я испытывала стресс, потому что мне нужно было очень многое спланировать. Но к середине тестового периода я наконец расслабилась и, возвращаясь домой, каждый день ощущала удовлетворение».

Поделитесь своим планом

Хотя этот процесс направляете только вы, очень важно поделиться своими планами с начальником, с кем-то из коллег или с вашим наставником. Объясните им, от каких именно дел вы отказываетесь и почему. И договоритесь, что через несколько недель вы обсудите ваши достижения. Многие из наших участников обнаружили, что их боссы рады им помочь и готовы их поддержать. Начальник Лайтинен Свен Карнекулл сам предложил Лотте кандидатуры надежных людей, которым она могла передать часть своих обязанностей. Для других участников сам факт того, что они с кем-то поделились своими планами, помог им этих планов придерживаться. Предложенная нами маленькая интервенция, потребовавшая относительно небольших усилий и состоявшаяся без всяких начальственных директив, смогла значительно повысить продуктивность труда квалифицированных работников. Конечно, осуществлять подобные перемены нелегко. «Сложно делать это, если вас не поддерживают сверху», – заметил один из участников. Но все участники согласились с тем, что эксперимент оказался полезным «двигательным механизмом», который помог им повысить свою продуктивность, эффективность и заинтересованность в работе. Чтобы добиться того же, вам не нужно перестраивать структуру вашей организации, рабочего процесса или бизнес-модели. Все, что вы должны сделать, – задать людям правильные вопросы и действовать, опираясь на ответы. В конце концов, если вы – работник умственного труда, значит, вас наняли для того, чтобы вы сами во всем разбирались. Разве не так?

_______________

Джулиан Биркиншоу – профессор стратегии и предпринимательства в Лондонской школе бизнеса.

Джордан Коэн – глава отдела организационной эффективности, обучения, развития и талантов в Weight Watchers International. Специалист по продуктивности работников умственного труда, часто пишет для HBR.