Читать книгу Менеджмент. Главные идеи - Harvard Business Review (HBR) - Страница 5

Благодаря нашим исследованиям и консалтинговой деятельности мы разработали несколько методов, при помощи которых руководители организаций и отдельных рабочих групп могут сократить издержки мультикомандности и повысить прибыль от использования ее преимуществ. Ниже мы опишем их.

Приоритеты для руководителей групп

Координация усилий членов (как внутри отдельных групп, так и между ними) и содействие их вовлеченности и адаптации являются ключевыми задачами командных лидеров. Уделите внимание этим целям на раннем этапе, еще до того, как ваша команда впервые встретится, и вы сможете установить более прочные отношения, снизить затраты на координацию, ослабить трения в коллективе, предотвратить политические стычки и выявить возможные риски, чтобы смягчить их последствия. Вот как это сделать:

Цели мультикомандности

(и проблемы, которые мешают их достижению)

Правильно сформируйте команду, чтобы установить доверительные и дружеские отношения. Когда люди долго работают в одном коллективе, они узнают подробности личной жизни своих коллег – об их семьях, увлечениях, событиях жизни и подобных вещах. Благодаря этому они лучше координируют свои действия (например, они в курсе, что этот сотрудник всегда офлайн, когда его дети ложатся спать, а другой посещает спортзал во время обеденного перерыва). Но что еще более важно, создает прочные межличностные связи и доверие, которые необходимы членам команды для положительной обратной связи, обмена ценными контактами и использования технических знаний друг друга.

При мультикомандности, напротив, люди, как правило, чрезмерно сосредоточены на эффективности и не склонны делиться личной информацией. Если вы не уделяете особое внимание их личным взаимодействиям, то, скорее всего, у них останутся лишь смутные представления о товарищах по команде, а это грозит тем, что снизится скорость отклика в коллективе, упадет заинтересованность в командном результате и прочие показатели. Поэтому убедитесь, что у новых членов команды будет возможность узнать своих коллег поближе. Это также поможет сотрудникам, которые работают дистанционно, больше доверять другим. Один бостонский дизайнер рассказал нам о своей британской коллеге:

«Раньше я думал, что Сильвия холодная и замкнутая, потому что она никогда не участвовала в наших мозговых штурмах. Вместо этого она отправляла свои послания позже, иногда напрямую директору проекта. Но однажды я оказался в Лондоне, мы провели с ней несколько дней, работая вместе, и я понял, что она интроверт, которому просто нужно время, чтобы обработать идеи, прежде чем ответить. Кроме того, поскольку она никогда не видела вживую никого из команды, ей было трудно отслеживать, кто и что сказал во время голосовых конференций; она узнавала только специфический акцент нашего босса».

После того как дизайнер поделился этим открытием с руководителем группы, команда переключилась на видеозвонки, чтобы каждый мог видеть Сильвию и она, в свою очередь, была уверена в том, что комментирует высказывание, обращаясь к его автору, а не к кому-то еще.

Ритуал запуска рабочей группы – по возможности персонифицированный – очень помогает, особенно если участники расскажут о целях своего личного роста. В McKinsey каждый член команды, включая лидера, объясняет, как он планирует использовать этот проект для создания или улучшения какого-то важного навыка. Такой уровень открытости не только побуждает людей показывать свои слабости (что, по сути, и является доверием), но также позволяет членам команды понять, как именно они могут помочь друг другу.

Ритуал запуска может показаться ненужным шагом, если все уже знакомы и готовы к погружению в процесс, но исследования показывают, что такой старт проекта может повысить производительность команды на 30 %, отчасти потому, что они усиливают одноранговую ответственность. Заранее уточняя роли и цели и устанавливая групповые нормы, вы даете людям возможность узнать, чего им ожидать от своих коллег. Это необходимо в любой команде, но особенно имеет значение в организациях, где распространена мультикомандность и люди одновременно имеют несколько наборов ролей, целей и норм для успешной работы по разным направлениям.

В командах, где ротация особенно высока, вам необходимо периодически делать «перезагрузку» при принятии новых членов и для того, чтобы оценить и актуализировать согласованные ранее процессы и ожидаемые результаты. Хорошим правилом будет делать это каждый раз, как только обновилось 15 % команды.

Составляйте карты навыков членов команды. Досконально изучите возможности, которые каждый привносит в проект, – узкотехнические навыки и более широкие познания, такие как знакомство с процессом принятия решений клиентом, или опыт ведения переговоров, или понимание основного целевого рынка. Убедитесь, что все осознают, какой именно вклад вносит в общее дело каждый участник. Это увеличивает шансы на то, что члены команды будут учиться друг у друга. Гордость, с которой люди делятся своими знаниями, и сплоченность, которой способствует наставничество со стороны коллег, часто не менее ценны, чем фактические знания, которыми они делятся.

Как и в случае с запуском, составление карты навыков может показаться излишним, если многие участники уже работали вместе. Но мы обнаружили, что даже в таких командах распространено устаревшее понимание о вкладе отдельных членов и часто их опыт не согласуется с опытом товарищей по группе. В результате они могут спорить о том, какие у них ролевые функции, или даже начать конфликтовать во время рабочего процесса, полагая, что к ним несправедливы. Кроме того, будет тратиться время на поиски внешних ресурсов, в то время как коллега уже обладает необходимыми знаниями, а это плюс ко всему еще и демотивирует тех, чьими навыками пренебрегли.

Налоговый эксперт по имени Шериф столкнулся с подобными проблемами, когда присоединился к группе из четверых коллег, чтобы помочь им привлечь нового клиента. «Мы уже не раз работали вместе на других проектах и предполагали, что знаем чуть ли не “эрогенные зоны” друг друга, – сказал он нам. – Однако со временем я все больше и больше разочаровывался из-за того, что два моих партнера не давали вставить мне ни слова о налоговом урегулировании в презентацию – зачем я тогда был нужен команде?! Ведь я только что успешно разрешил почти такой же вопрос в другой команде. Это подрывало мой авторитет, и чем больше они пытались отодвинуть меня, тем более сварливым я становился». За несколько дней до встречи с клиентом группа все-таки вынесла этот вопрос на обсуждение, и тут наконец выяснилось, что Шериф как раз оттачивал свои экспертные навыки по данной теме в других проектах, частью которых являлся. Коллеги просто не способны были понять, что именно он им предлагает. «Мы все работали на стольких одновременных проектах, что наши знания и навыки менялись очень быстро, – подвел итог Шериф. – Неудивительно, что у нас возникли трения».

Картографирование навыков помогло бы избежать этой ситуации. Кроме того, оно упрощает общение – не нужно отвлекать вопросами всех, если вы знаете, кто конкретно разбирается в проблеме. И это дает членам команды возможность время от времени привлекать друг друга для повышения качества, что бывает непросто, когда люди часто сменяются. Создание в коллективе равной ответственности освобождает вас как руководителя команды от ежедневного надзора, и вы можете заняться поиском потенциальных угроз проекту, в том числе от других команд, или подготовиться к неизбежным переговорам о совместном использовании ресурсов.

Правильно распределяйте время между командами. Когда вы формируете рабочую группу, заранее поговорите о конкурентных преимуществах каждого участника. Прогнозируя периоды кризисов в разных проектах, вы сможете менять дедлайны или планировать увеличение расхода человеко-часов в определенные моменты. Выносите эту тему на обсуждение, чтобы люди не чувствовали себя виноватыми в конфликтах, чтобы команда смогла активно и продуктивно решать проблемы в будущем.

Выбор правильной периодичности встреч облегчит распределение времени между командами и управление конкурентными преимуществами. Для начала вам необходимо запланировать несколько общих собраний на решающих этапах каждого проекта. (Исследования показывают, например, что временной экватор любого проекта является жизненно важной точкой контроля, поскольку люди переключаются на более «высокую передачу» и внезапно осознают, насколько они ограничены по времени.) Сделайте посещение собраний обязательным и убедитесь, что каждому члену команды будет выделено время для выступления – хотя бы десять минут. Проведите регистрацию участников заранее и удостоверьтесь, что все будут свободны на время собрания от работы в других проектах. Идеально, если корпоративная культура будет придавать контрольным собраниям высокий приоритет. Если нет, потребуются согласования с другими командными лидерами, прежде чем утвердить график.

Когда вы планируете межгрупповые встречи, привлекайте на них только тех, чье участие действительно необходимо, – так вы минимизируете конфликты между командами. Большую часть времени вам не нужны все. Встречайтесь в подгруппах, когда это возможно. Не забывайте использовать технологии: не нужно назначать корректирующие встречи, рассылайте участникам краткие мейлы или обновляйте информацию на онлайн-панели проекта, чтобы члены группы могли отслеживать прогресс по мере необходимости. Конечно, технологии не заменяют взаимодействия лицом к лицу, но они могут помочь в случае, когда организовать собрание затруднительно. Будьте креативны: молодые сотрудники с большей вероятностью посмотрят 30-секундное видео про обновления, чем станут вчитываться в двухстраничное послание. Короткие спонтанные видеоконференции в Skype или FaceTime будут держать вас в курсе того, какие сроки довлеют над членами вашей группы в других проектах; это визуальное взаимодействие также поможет вам отследить их уровень стресса и мотивации.

Создайте обучающую среду. Обучение делает работу более содержательной, и предполагается, что именно оно является основным преимуществом мультикомандности, но на деле этому часто мешает нехватка времени. Кроме того, имеются и другие препятствия: даже если вы поработали над созданием доверительных отношений и личных связей в команде, многопроектникам будет сложнее даваться обратная связь, чем постоянным членам команды. Люди, чье время распределено между несколькими рабочими группами, не склонны регулярно наблюдать за действиями своих коллег или своевременно вносить критические замечания. Участникам, которые видят только фрагмент проекта, может не хватать контекста, чтобы понять, какой тип обратной связи от них требуется. Они стремятся сосредоточиться на краткосрочных задачах и общаться друг с другом только в случае необходимости.

Рассмотрим это на примере Кэрри, которая была назначена руководителем отдела развития крупной столичной больницы, а члены ее новой команды в количестве 20 человек делили свое рабочее время между десятками проектов еженедельно. Через шесть месяцев Кэрри осознала проблему: «Мы все будто жили в пустыне обратной связи. У меня не было буквально ни одного комментария за полгода в теме о том, как мне улучшить свою работу, несмотря на несколько проваленных за это время проектов». Чтобы изменить общую атмосферу в команде, она начала творчески моделировать систему запросов и ответов. «Делая это изо дня в день, я стала создавать среду, в которой люди делились бы своими проблемами, чтобы получить помощь коллег, как только возникала такая необходимость, – рассказала Кэрри. – Со временем стало возможным вводить уже более формальные процессы контроля над проектами, и это позволило учиться на ошибках друг друга, не опасаясь наказаний или обвинений».

Вы также можете назначать членов команд из других проектов или офисов в качестве руководителей подгрупп проекта для повышения выгод от большего числа контактов; такое назначение повышает вероятность взаимного обучения в коллективе. С этой же целью вы можете объединять высококвалифицированных членов команды с менее опытными, при этом не забудьте напомнить, что выигрывают от обмена опытом и те и другие.

Стимулируйте любопытство, задавая вопросы типа «Что, если?..», в тех случаях, когда разные мнения могут дать новое понимание. Если вам задан вопрос, на который другой член команды может ответить более полно, учтите это и направьте к нему задавшего вопрос, предложив эксперту провести небольшое обучение.

Повышайте мотивацию. В традиционных устойчивых командах сильное чувство сплоченности и групповой идентичности мотивирует участников. Но лидерам в условиях мультикомандности нужно больше использовать возможности обмена. Когда участники задействованы в проекте лишь небольшое количество времени, их заинтересованность в нем может естественным образом угаснуть. Их внутренний бухгалтер заставляет спросить себя: «Если я получаю за участие в этом проекте только 10 % своей зарплаты, то сколько же времени и усилий должен вложить в него?» Поэтому выясните, что может представлять ценность для таких участников вашего проекта, и сформулируйте рабочий процесс с учетом этих наград. Например, если речь идет о поколении Y, для которого характерно формировать передаваемые навыки, вы можете устраивать периодические встречи, чтобы члены команды могли делиться информацией и узнавать что-то новое, или провести обучающий семинар по завершении проекта.

Помните также, что чувство справедливости – движущая сила многих форм поведения. Если одни люди работают на износ, а другие в это время расслабляются, то первые быстро становятся демотивированными. Когда каждый работает по многим направлениям, коллегам бывает трудно понять и оценить реальную нагрузку своих товарищей. Будучи лидером, публично признавайте вклад в общее дело разных членов команды, чтобы он становился видимым для всех, порождая картину коллективных усилий.

Подобно Кристине, разочарованному лидеру команды разработчиков Analytix, вы, возможно, тоже чувствуете напряжение от необходимости делиться людьми с другими командами. Пока вы не достигли точки кипения, сделайте эти шаги, чтобы прояснить ситуацию и начать управлять групповыми взаимосвязями.

Приоритеты для руководителей организаций

Если вы возглавляете организацию, в которой распространена мультикомандность, вам необходимо внимательно следить за тем, как и в каком количестве распределяется персонал между командами. Мы обнаружили, что можно снизить организационные риски и стимулировать инновации, выполнив следующие действия.

Составляйте карты и анализируйте взаимозависимость человеческого капитала. Схемы наложения командных карт для анализа варьируются от концентрированных, когда большинство участников задействовано всего в нескольких командах, до высокодисперсных, когда число команд велико.

Каждая схема имеет свои последствия для риск-менеджмента. Когда внезапная проблема накрывает один из проектов, призыв «Свистать всех наверх!» выдергивает специалистов из других команд, причем с непропорционально большим негативным эффектом для групп, работающих по концентрированной схеме. Если же мультикомандность носит распределенный характер, то сбой коснется большего числа команд, хотя каждая и пострадает в меньшей степени. (См. врезку «Кто принимает удар?»).

Имеются также последствия и для обмена знаниями. Члены команд, перенося с собой передовой опыт из одного проекта в другой, проверяют, что работает, а что нет, в новых заданных условиях. Высококонцентрированная схема способствует скорейшей передаче идей от одной команды к другой; высокодисперсная – облегчает их широкое распространение среди большего числа групп.

Кто принимает удар?

Когда две группы задействуют большой процент одних и тех же участников, сбой в одной из них отражается и на второй, потому что люди бросают все силы, чтобы помочь той команде, которая в этом нуждается.

Когда на множество команд приходится только один или два общих участника, сбой в одной группе оказывает незначительное влияние на другие, но оно заметно во всей организации.

Поддерживайте точную карту связей между командами в вашей организации с помощью периодических уточнений от менеджеров и членов команд. Частота этих уточнений будет зависеть от жизненных циклов ваших команд. Потребуется проводить их чаще, если команда или задания обновляются каждую неделю, и реже в случае годичного проекта с постоянными участниками. Такой обзор поможет вам увидеть, какие команды не чувствуют тенденции в силу, например, своей изолированности, а какие настолько переплетены, что возникают риски, связанные с участниками, которые входят в несколько групп.

Вопрос, который нам задают чаще всего в связи с составлением карт взаимозависимостей, звучит так: «Какое значение будет оптимальным?» К сожалению, волшебного ответа не существует – ни в том, что касается пересечений между группами, ни в отношении числа проектов на одного человека. И то и другое сильно зависит от контекста. Когда команды схожи по своим задачам и культуре, переход между ними является относительно простым, поэтому вы можете допустить большее число пересечений и участники могут быть задействованы в большем количестве проектов. Однако переходы из группы в группу с разными задачами и культурами должны быть сведены к минимуму, хотя это и наиболее существенные и ценные перемещения. Интересно, что возможно и обратное утверждение, когда объем работы в разных командах различается – задействованные сотрудники не пользуются высоким спросом во всех командах одновременно и не подвержены выгоранию, как, скажем, налоговые консультанты в апреле.

После того как вы провели анализ, самое время устранить обнаруженные недостатки, и это подводит нас к следующим двум шагам.

Активизируйте потоки знаний. Уделяйте пристальное внимание командам, в которых мало или совсем нет сотрудников, задействованных в мультикомандности, – будь то по замыслу или случайно. Этим «островам» потребуется помощь, чтобы быть в курсе происходящего в организации, чтобы делиться своими знаниями и идеями, а также выбирать оптимальный ресурс для решения той или иной задачи.

Вашей целью станет установить обмен знаниями как культурную норму, которая подразумевает, что все сотрудники осознают очевидные плюсы этого. Как и в случае любого культурного сдвига, важно подавать пример и вознаграждать тех, кто ему следует. Но сказать – еще не значит сделать. Чтобы упростить процесс, выделите преимущества обмена опытом и предоставьте ритуалы и технологии, содействующие ему, такие как общие обеды и онлайн-форумы. Одна технологическая компания, с которой мы работали, стала отмечать прорывы в проектах, перенимающих передовой опыт. Другой пример: команда исследователей и разработчиков в производственной компании месяцами получала благодарности от сотрудников, которые приобрели новые знания с помощью их совместных проектов. В обоих случаях наша цель состояла в том, чтобы прояснить преимущества обмена знаниями и уменьшить то давление, которое люди испытывают, с головой погружаясь в неотложные задачи.

Создайте буфер против сбоев. Как вы можете предотвратить распространение сбоев из одной команды в другие? Зачастую никак, но, располагая информацией о том, как связаны между собой группы через общих участников, вы сможете предвидеть, как именно эти сбои будут передаваться, и спланировать небольшое ослабление системы, чтобы поглотить их ударную волну. Это не значит, что люди должны сидеть сложа руки. Скорее вы дадите им возможность переключать внимание туда, где оно более необходимо. Одна инженерная фирма, с которой мы работали, выявила нескольких наиболее квалифицированных специалистов по ремонту и приписала их к долгосрочным проектам, которые не пострадали бы, если бы пришлось перебрасывать их на горячие участки. Это принесло дополнительную пользу: сотрудникам давали интересные задачи, которые казались им особенно привлекательными на фоне ежедневной однообразной работы.

Требуется критический взгляд и четкий набор стратегических приоритетов, чтобы определить, какие из проектов могут быть сорваны, а какие нет. Иногда имеет смысл придать некоторым проектам статус «неприкосновенных», освобождая их участников от запросов из других команд. В целом идея заключается в том, чтобы реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя при этом постоянными командными интересами. Конечно, даже если вы ввели инертность в дизайн команды, иногда вам потребуется прибегать к дополнительным ресурсам для спасения критически важных проектов, давших сбой. Но другие команды пострадают от этого гораздо меньше.

Ничто из предложенного не решается легко. Возможно, вам придется поработать с отделом кадров или айтишниками для создания процессов и систем, которые позволят более точно отслеживать мультикомандность в рамках всей организации. Возможно, вам даже понадобится создать новую должностную позицию для эффективной координации этих действий. Возможно, руководителям и членам их команд, которые привыкли к свободе действий, особенно в предпринимательской среде, это покажется избыточным контролем и они будут сопротивляться такому надзору. Тем не менее такие инвестиции имеют смысл, ведь на деле неисправление ошибок мультикомандности обходится дороже. Если вы открыто говорите о проблемах, которые пытаетесь решить, люди с меньшей вероятностью будут чувствовать, что находятся под пристальным наблюдением или ограничены, и смогут увидеть во всем этом положительный эффект.

В наши дни почти каждый специалист является членом нескольких параллельных команд. Руководители организаций и отдельных рабочих групп вместе могут максимально использовать эту тенденцию, создавая условия, в которых мультикомандность смогла бы процветать. Эти условия включают в себя управление рисками взаимозависимости, определение конкурирующих групп и их приоритетов, а также устранение препятствий для стратегической координации между группами. И некоторые из них способствуют установлению более крепких связей и большего доверия среди людей, которые проводят вместе лишь незначительную часть своего времени.

Как ни крути, все это требует значительного времени и усилий. Однако организации платят несоизмеримо бóльшую цену, когда не вкладывают их в мультикомандность в своем стремлении к сиюминутной выгоде.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь – октябрь 2017 года.