Читать книгу Переговоры - Harvard Business Review (HBR) - Страница 4

Нельзя эффективно вести переговоры, пока не осозна́ешь собственные интересы и предварительные условия. Это неплохо – но требуется куда большее. Вторая сторона скажет «да» по своим, а не по вашим причинам; чтобы достичь соглашения, надо понять и разрешить проблему партнера по переговорам, чтобы это помогло решить вашу собственную проблему.

Как минимум вам надо посмотреть на проблему с точки зрения второй стороны. Возьмем для примера инженерную компанию. Ее совет директоров настоятельно требует разработать новый популярный продукт сразу после выхода на открытый рынок. Была создана технология по определению утечек газа из подземных резервуаров, более дешевая и в сто раз более точная, чем все остальные, – и как раз в тот момент, когда Агентство по охране окружающей среды убедило Конгресс предписать регулярную проверку этих резервуаров. Неудивительно, что члены совета директоров считают: момент самый что ни на есть подходящий, – и настаивают, чтобы сотрудники вовремя запустили технологию в производство и вывели на рынок, удовлетворив спрос. К их разочарованию, первые же продажи оказались и последними. Это просто загадка, ведь технология работала, продукт был дешевле, а все нормативы строго соблюдались. Теперь представьте конфиденциальные переговоры специалистов по сбыту с покупателем о новом заказе: «Эта технология стоит дешевле и значительно точнее аналогов». На минуту задумайтесь, однако, об интересах предполагаемых покупателей и не забудьте при этом учесть, что предельно допустимый объем утечки по нормативам Агентства по охране окружающей среды составляет 5678 л, а новая технология может диагностировать утечку 0,2 л. Что решит потенциальный клиент? «Это высший пилотаж! Из-за этого удобного нового устройства нам почти наверняка грозят ненужные, дорогостоящие объяснения с властями. Да еще и проблемы с имиджем возникнут. Думаю, я пас, а вот моему конкуренту такое определенно пригодится». С точки зрения компании-разработчика подход «быстрее, точнее, дешевле» гарантирует успешность сделки; для второй стороны это потенциальная головная боль. Сделка не состоялась.

Идея на практике

Ошибки переговорщика

Пренебрегать проблемой другой стороны. Если вы не посмотрите на проблему с точки зрения второй стороны, то не сможете решить ее проблему – или свою собственную.

Пример. Компания-разработчик, создавшая дешевый и точный способ диагностирования утечек газа из подземных резервуаров, не смогла продать свой продукт. Почему? Нормативы Агентства по охране окружающей среды допускают утечку до 5678 л, а новая технология диагностирует утечку всего 0,2 л. Боясь, что устройство принесет проблемы с властями, потенциальные покупатели сказали: «Это нам ни к чему!»

Позволять цене затмить все остальные интересы. При заключении большинства сделок преследуются и другие интересы, не только вопрос цены:

● хорошие рабочие взаимоотношения, принципиальные для долгосрочных сделок;

● «общественный договор», или «дух сделки», включающий добрую волю сторон и общие ожидания;

● процесс заключения сделки, характеризующийся личностным подходом, уважением и честностью с обеих сторон.

Ценоцентрическая тактика не позволяет получить эти потенциальные преимущества обеим сторонам.

Отстаивать свою позицию без учета интересов. За несовместимостью позиций может скрываться сходство интересов. Ваш выигрыш необязательно означает проигрыш «противника».

Пример. Природозащитники и фермеры протестовали против желания энергетической компании построить плотину. Однако под на первый взгляд несовместимыми позициями скрывалось сходство интересов: фермерам нужна была вода, природозащитникам – сохранение окружающей среды, а энергетической компании – более «зеленый» имидж. Договорившись об уменьшении размера плотины, гарантированном притоке воды и сохранении благоприятной экологической обстановки, выиграли все.

Слишком активно искать точки соприкосновения. Хотя общность интересов помогает в переговорах, их различие может дать каждой из сторон то, что максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй.

Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы, покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее.

Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA). BATNA – это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую сделку (отказ от нее, поиск другого покупателя). Оценка вашей собственной, а также более привлекательной альтернативы партнера открывает удивительные возможности.

Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.

Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две разновидности предвзятости:

● Ролевая предвзятость – чрезмерная приверженность собственной точке зрения и интерпретация информации в свою пользу. Истец полагает, что шанс выиграть дело – 70 %, а защита оценивает свои шансы на 50 %. Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично.

● Предубежденность восприятия – приписывание своей стороне положительных качеств и одновременная демонизация «противника». Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества.

Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны как свои собственные.

Как выяснили социальные психологи, для большинства людей затруднительно взглянуть на ситуацию с точки зрения другой стороны. Успешные переговорщики-практики сходятся во мнении, что преодолеть склонность к эгоцентризму критически важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium Pharmaceuticals, когда после череды сделок провел свою компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы постоянно думаем о том, как бедняга, сидящий напротив нас за столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно он это делает». А многоопытный Уэйн Хёйзенга, заключивший более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и Blockbuster, свел свои обширные наблюдения в простой совет, который мы часто слышим, но еще чаще забываем. «Как я выяснил за все то время, что заключал сделки, правил и уроков здесь совсем немного. Самое важное – это всегда пытаться поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая сторона».

Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой стороны, но пренебрегают ими: «Это не наше дело и не наша проблема. Пусть они сами с этим разбираются, а мы будем заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент написания этой статьи главный директор по вопросам стратегического развития Cisco Systems, только начинал заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его явственную уверенность ошибочно принимали за самонадеянность. После множества сделок по поглощению его коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи] было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания сути сделки другой стороной».

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца – и в любом случае мастерски корректирует свое предложение в соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого человека, сначала необходимо ее понять. А затем вместе вы можете построить то, что мой коллега Билл Юри называет золотым мостом: он перекинут через пролив, разделяющий теперешнее местонахождение вашего оппонента и вашу желаемую конечную точку. Это куда более эффективно, чем пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения. Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете его точку зрения». Короче говоря, первая ошибка – это концентрироваться исключительно на собственной проблеме. Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом решить вашу собственную.