Читать книгу Корпоративная культура - Harvard Business Review (HBR) - Страница 5

Наши исследования и непосредственный опыт показывают, что при оценке того, как культура влияет на результаты, очень важен контекст, в котором работает организация, – географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, – пожалуй, не меньше, чем сила самой культуры. (См. врезку «Контекст, условия и культура» в конце статьи.) То, что работало в прошлом, может стать бесполезным в будущем, а то, что работает в одной компании, может быть бесполезным в другой.

По итогам исследования мы пришли к следующим выводам.

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным организационным результатам

Рассмотрим случай лучшего в своем классе ритейлера со штаб-квартирой в США. Компания считала своим приоритетом первоклассное обслуживание клиентов. Достичь этого ей удалось с помощью простого правила «Действуй с позиции клиента», которое поощряло сотрудников использовать свои суждения при оказании услуг. Основная практика обучения персонала состояла в том, чтобы научить каждого продавца рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые войдут в легенду». Сотрудникам напоминали, что сервис нужно определять с точки зрения клиента, что требуется постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений, чтобы превзойти их ожидания.

В процессе оценки культуры этой компании мы обнаружили, что, как и у большинства других крупных розничных продавцов, она характеризовалась прежде всего сочетанием результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других ритейлеров, культура компании была гибкой, ориентированной на обучение и сфокусированной на стремлении. Как объяснил один из ее руководителей: «Мы свободны до тех пор, пока заботимся о клиенте».

Кроме того, ценности и нормы компании были хорошо понятны всем сотрудникам и последовательно распространялись в организации. По мере того как ритейлер расширялся в новые сегменты и регионы на протяжении многих лет, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на клиента, не ослабляя свой культурный завет. Хотя компания исторически воспитывала лидеров – носителей ее естественной культуры – внутри организации, по мере роста возникла необходимость набора сторонних специалистов. Несмотря на это, компания смогла сохранить свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разработав процесс их адаптации, который закреплял основные ценности и нормы.

Культура в этой компании является мощным дифференцирующим звеном, поскольку тесно связана со стратегией и лидерством. Обслуживание клиентов на таком высоком уровне требует культуры и мышления, которые зиждутся на достижениях, безупречном сервисе и решениях проблем в духе независимости и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к ряду положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний-работодателей.

Выбор или развитие лидеров на будущее требует дальновидной стратегии и культуры

Генеральный директор сельскохозяйственного предприятия планировал уйти на пенсию на фоне слухов о враждебном поглощении. При этом он активно воспитывал преемника – инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру с ярко выраженными заботой и целью. Как отметил один из лидеров компании: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь нашим сотрудником».

Потенциальный преемник понимал культуру организации, но был существенно менее склонен к риску (безопасность) и более – к приверженности традициям (порядок), чем было принято в компании. Учитывая слухи о поглощении, топ-лидеры и менеджеры дали понять генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление приняло решение рассмотреть внутреннего кандидата наравне с другими, сторонними.

Появились три внешних кандидата – один, связанный с текущей культурой (цель), второй – рискованный и инновационный (обучение) и третий – жесткий и конкурентоспособный (авторитет). После долгих размышлений совет директоров выбрал высококонкурентного лидера с авторитетным стилем. Вскоре после этого агрессивный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть сложную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

В результате слияния разработка новой культуры на основе взаимодополняющих преимуществ может ускорить интеграцию и со временем создать бо́льшую ценность

Слияния и поглощения могут создавать или разрушать ценность. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой один из величайших, но чаще всего игнорируемых факторов, определяющих интеграционный успех и эффективность после слияния.

Например, высокопоставленные лидеры двух объединяющихся международных предприятий розничной торговли продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и особенности. Оценка этих культур выявила общие ценности и области совместимости, способные послужить основой для объединенной культуры, а также важные различия, на которые лидеры должны были обратить внимание. Обе компании подчеркивали результаты, заботу и порядок и ценили высокое качество продуктов, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и поддерживали особенности местного менталитета. Но одна из них действовала в более властной манере, опираясь на авторитет, особенно в поведении лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестировали в местные сообщества, лидеры отдали приоритет заботе и цели. В то же время их стратегия требовала перехода от авторитарности к стилю обучения, который бы стимулировал инновации в форматах новых магазинов и розничной торговли через интернет. Как сказал один из высших руководителей компании о стратегии: «Нам нужна смелость действовать по-другому, а не игры по старым правилам».

Как только они договорились о культуре, строгий процесс оценки выявил лидеров в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить связующими звеньями и поборниками общей культуры. Затем была запущена программа по содействию культурному выравниванию в 30 лучших командах, с акцентом на уточнение приоритетов, установление искренних связей и разработку командных норм, которые позволят воплотить новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были перепроектированы с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая охватывала наем персонала, оценку талантов, обучение и развитие, управление эффективностью, системой вознаграждений и продвижением по службе. Такие соображения часто упускаются из виду во время реорганизаций, но, если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может оказаться под угрозой.

В динамичной, неопределенной среде, в которой от организации требуется бо́льшая гибкость, значимость обучения возрастает

Неудивительно, что результаты – самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее за то десятилетие, что мы помогаем лидерам создавать амбициозные культуры, все очевиднее становится тенденция отдавать приоритет обучению, что способствует инновациям и маневренности, которые нужны предприятиям, чтобы реагировать на все менее предсказуемые и все более сложные условия. И хотя обучение занимает четвертое место в нашей расширенной базе данных, для небольших компаний (200 сотрудников или меньше) и компаний в относительно молодых отраслях (таких, как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) это значение выше.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то что она построила сильный бизнес и инвестировала в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).

После пересмотра общей бизнес-стратегии и общения с сотрудниками топ-менеджеры приняли решение двигаться к культуре, которая была бы еще более сфокусирована на обучении, и приняли нашу систему в качестве нового языка для организации своей повседневной работы. Они начали неформальные обсуждения между руководителями и сотрудниками того, как сделать акцент на инновациях и исследованиях. Изменения в культуре требуют времени, но мы обнаружили, что компания достигла заметных успехов спустя всего лишь год. И, даже несмотря на то, что она готовилась к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать значительной помехой, если она не соответствует стратегии

В поле нашего исследования попала организация, оказывающая промышленные услуги в Европе. Данная отрасль начала испытывать быстрые и небывалые изменения, связанные с ожиданиями клиентов, нормативными требованиями и конкурентной динамикой. Стратегия компании, которая исторически держала высокую ценовую планку, в ответ должна была сместиться в сторону большей дифференциации услуг. Но ее сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы диагностировали эту культуру как ориентированную на результаты, заботу и порядок с акцентом на авторитет. Лидеры компании решили сделать ее более целеустремленной, стимулирующей, открытой и основанной на командных действиях, что повлекло бы за собой усиление заботы, обучения и цели, а также спад авторитета и результатов.

Это изменение было особенно сложным, потому что действующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, а в отрасли был распространен упор на эффективность и результаты. Большинство менеджеров все еще рассматривали это как преимущество и сопротивлялись изменениям, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных услуг и значительном росте, особенно на развивающихся рынках.