Читать книгу Управление персоналом - Harvard Business Review (HBR) - Страница 3

Прошло уже более десяти лет с тех пор, как была впервые научно доказана связь эмоционального интеллекта с коммерческими результатами. Ныне покойный Дэйвид Макклелланд, известный психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что лидеры, отлично владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, гораздо более успешны, чем те, которым недостает таких положительных качеств. Например, когда он анализировал показатели транснациональной компании, занимающейся продажей напитков и продуктов питания, то обнаружил, что 87 % ведущих менеджеров, владеющих большинством навыков эмоционального интеллекта, по размеру итоговых годовых премий оказались в числе трети самых высокооплачиваемых руководителей. Еще более впечатляет то, что их подразделения на 15–20 % перевыполняли установленные нормы годовой прибыли. Вместе с тем достижения лидеров, которые не освоили этих навыков, редко признавались выдающимися в соответствующих годовых отчетах, а их подразделения недополучали прибыль в среднем почти на 20 %.

Целью нашего исследования было выяснение более мелких деталей существующих связей между лидерством, эмоциональным интеллектом, организационным климатом и эффективностью. Команда коллег Макклелланда под руководством Мэри Фонтейн и Рут Джекобс из Hay/McBer изучила имевшиеся данные о менеджерах и провела обследование нескольких тысяч руководителей, отмечая особенности их поведения и его влияние на атмосферу на предприятии[1]. Как руководитель мотивирует своих непосредственных подчиненных? Что делает с новаторскими инициативами? Как справляется с кризисными ситуациями? На следующем этапе исследования было определено, какие составляющие эмоционального интеллекта формируют каждый из шести стилей лидерства. Насколько развит у лидера самоконтроль и социальные навыки? Насколько в его поведении проявляется участливое отношение к людям?

Эта команда психологов проанализировала непосредственную сферу влияния каждого руководителя и охарактеризовала созданный им климат на предприятии. Следует подчеркнуть, что «климат» – это вовсе не расплывчатое понятие. Впервые определенное психологами Джорджем Литвином и Ричардом Стрингером, а позднее доработанное Макклелландом и его коллегами, оно связано с шестью факторами, воздействующими на атмосферу в трудовом коллективе организации. Это: гибкость корпоративной среды, то есть то, насколько работники способны внедрять новшества, не погрязая в бюрократизме; их чувство ответственности перед организацией; уровень устанавливаемых стандартов; точность предоставляемых работнику сведений о качестве его работы и адекватность вознаграждения; ясное представление сотрудников о миссии и ценностях компании; уровень их приверженности общей цели организации.

Мы обнаружили, что все шесть стилей лидерства оказывают вполне измеряемое влияние на данные аспекты организационного климата (подробнее об этом см. «Разберемся в деталях: влияние стилей лидерства на факторы организационного климата»). В дальнейшем, когда мы обратились к изучению воздействия климата на финансовые результаты компании, как то: рентабельность продаж, рост выручки, эффективность и прибыльность, – то выявили между ними положительную корреляцию. Лидеры, использовавшие стили руководства, направленные на позитивное воздействие на организационный климат, определенно добивались лучших финансовых результатов, чем те, кто им не следовал. Это не значит, что организационный климат является единственным фактором производительности. Экономическая конъюнктура и конкурентная динамика играют, разумеется, чрезвычайно большую роль. Но наш анализ убедительно свидетельствует о том, что атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. А это, несомненно, слишком большое влияние, чтобы можно было закрывать на него глаза.

Идея на практике

Зачастую менеджерам не удается в полной мере оценить серьезность и степень влияния организационного климата на финансовые результаты компании, тогда как исследования показывают: атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. Климат, в свою очередь, во многом определяется стилем лидерства, диктующим способы, которыми менеджеры мотивируют прямых подчиненных, собирают и используют информацию, принимают решения, осуществляют перемены и справляются с кризисами. Существует шесть базовых стилей лидерства. Каждый из них определяется различными элементами эмоционального интеллекта, лучше всего работает в различных ситуациях и по-разному меняет организационный климат.

1. Авторитарный стиль. Подход «Делайте, что я вам сказал!» может быть весьма эффективен в кризисной ситуации, в ходе реорганизации, при трудностях взаимодействия с неуживчивыми работниками. Однако в большинстве случаев авторитарный стиль пагубно влияет на гибкость организации и уменьшает мотивацию сотрудников.

2. Авторитетный стиль. Такой лидер применяет подход «Все за мной!»: он формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Однако он не годится, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он.

3. Товарищеский стиль. Отличительная черта этого лидера – лозунг «Люди прежде всего!». Этот стиль особенно кстати придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Но концентрация исключительно на похвале может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, и при возникновении трудностей сотрудники оказываются предоставлены сами себе.

4. Демократический стиль. Он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как можно было бы предположить. Предоставляя работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе, а также способствует генерации свежих идей. Обратная сторона медали – бесконечные утомительные совещания и растерянные сотрудники, которым время от времени кажется, что ими никто не руководит.

5. Образцовый стиль. Лидер, который устанавливает высокие стандарты работы и сам соответствует им, отлично ладит с высококвалифицированными сотрудниками с высокой мотивацией. А вот остальные, скорее всего, чувствуют, что не в состоянии справиться с требованиями босса, их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает.

6. Обучающий стиль. Внимание уделяется в первую очередь индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом – выполнению ими текущих рабочих задач. Этот стиль эффективен, если сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше, и не подходит в том случае, если подчиненные по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться.

Чем бо́льшим количеством стилей владеет лидер, тем лучше. В частности, умение переключаться между авторитарным, авторитетным, демократическим и обучающим стилями в зависимости от текущей ситуации создает наилучший организационный климат и повышает общую эффективность бизнеса.