Стратегический маркетинг

Оглавление

Harvard Business Review (HBR). Стратегический маркетинг

Переосмысление маркетинга. Роланд Раст, Кристин Мурман, Гурав Бхалла

Культивирование отношений с клиентом

Изобретение маркетинга заново

Новый акцент на клиентские показатели

Пора перестать выбрасывать деньги на ветер. Дэвид Эдельман

Забудьте о «воронке»

Пилотный проект

Принятые меры

План управления потребительским опытом

Новые роли для маркетологов

Отправляясь в путешествие

Маркетинговая близорукость. Теодор Левитт

Судьбоносные цели

В тени устаревания

Миф о населении

Неопределенное будущее

Опасности научно-исследовательских разработок

Пороки маркетинга – причины и лекарства. Клейтон Кристенсен, Скотт Кук, Тэдди Холл

Неработающая парадигма рыночной сегментации

Создание нужных продуктов

Фокус на задачах и расширение продуктовой категории

Создание брендов, нужных потребителям

Роль рекламы

Как укрепить – или погубить – бренд

Почему сильные целевые бренды – редкость

Сводная оценка бренда. Кевин Лейн Келлер

Десять характеристик

Значение баланса

Бренд-капитал как стратегический мост

Угождайте женщинам. Майкл Сильверстайн, Кейт Сейр

Поиск перспектив

Загнанные и перегруженные

Будущее: равенство, сила и влияние

Предложения потребительской ценности на деловых рынках. Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус, Ваутер ван Россум

Три вида ценностных предложений

Аргументированные предложения потребительской ценности

Заранее продемонстрируйте потребительскую ценность

Документируйте потребительские ценности

Превосходная эффективность бизнеса

Правильный фан-клуб вашего бренда. Сьюзан Фурнье, Лара Ли

Миф № 1

Реальность

Миф № 2

Реальность

Миф № 3

Реальность

Миф № 4

Реальность

Миф № 5

Реальность

Миф № 6

Реальность

Миф № 7

Реальность

То самое число, которое нужно вырастить. Фредерик Райххелд

Приверженность и рост

Неправильный эталон

Получаем данные

Связь с ростом

Опасности, исходящие от недоброжелателей

Сохраните простоту

Превращение покупателей в промоутеров

Маркетинг и продажи: конец войне. Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами

Различные роли маркетинга

Четыре типа взаимоотношений

Об авторах

Отрывок из книги

Представьте себе бренд-менеджера, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для продвижения нового энергетического напитка, выпущенного его компанией. Менеджер определяет целевые сегменты рынка, устанавливает цены, планирует кампанию продвижения и взаимодействие со средствами массовой информации. Эффективность бренда будет определяться совокупностью продаж и рентабельности, а его гонорар и карьерные перспективы будут зависеть от полученных цифр.

Что не так с нарисованной нами картиной? Этой фирмой – как и очень многими фирмами – все еще управляют так, словно она застряла в 1960-х годах, в эпохе рынка товаров широкого потребления, средств массовой информации и безличных сделок. А ведь у современных компаний есть в распоряжении мощнейшие технологии, позволяющие обращаться непосредственно к покупателям, собирать о них информацию и, исходя из этого, формировать свои предложения. А у современных покупателей есть возможность очень плотно общаться с производителями и друг с другом и определять, какие продукты и услуги они хотят получить. Раньше об этом нельзя было и помыслить. Безусловно, большинство компаний использует CRM-системы и другие технологии, чтобы понять своих покупателей, но до тех пор, пока компании уделяют больше внимания продукту, а не работе с клиентами, ситуация не сможет существенно улучшиться. Чтобы выдерживать конкуренцию в современной агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с заключения сделок на увеличение ценности постоянных клиентов. Иными словами, следует создавать продукты, подходящие для долгосрочных отношений с покупателем. А это означает изменение стратегии и структуры организации бизнеса, а также полную перестройку маркетингового отдела компании.

.....

Такая структура характерна для мира «бизнес для бизнеса». Например, в В2В-деятельности компании Procter & Gamble заняты менеджеры по работе с ключевыми клиентами – для работы с самыми крупными продавцами, такими как Walmart. Они менее заинтересованы в продаже, скажем, моющих средств, чем в увеличении ценности отношений с клиентами на долгий срок. Некоторые В2В-компании также используют эту структуру, и прежде всего это финансовые учреждения в секторе розничной торговли, которые наделяют менеджеров ответственностью скорее за различные сегменты – богатые клиенты, студенты вузов и т. д., – чем за продукт.

В компании, делающей акцент на клиента, менеджер, занимающийся сегментом потребительских товаров, может предложить покупателям перейти с менее выгодного бренда А на более выгодный бренд Б. Подобного не могло бы произойти в традиционной системе, где бренд-менеджеры и менеджеры по продукту полностью контролируют ситуацию. Менеджер, занимающийся брендом А, не будет побуждать клиентов перейти на другой бренд, – даже если это выгодно компании, – поскольку он получает вознаграждение за работу бренда, а не за улучшение долгосрочных показателей, связанных с покупателями. Это немалая перемена. Она означает, что менеджеры по работе с продуктом должны прекратить заниматься преимущественно прибыльностью своего продукта или бренда и отныне нести ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами или с сегментами рынка в максимальном воплощении задачи, стоящей перед ними.

.....