Читать книгу Стратегический маркетинг - Harvard Business Review (HBR) - Страница 4

Оставим в стороне эти блестящие примеры. Руководство компаний все еще лицемерно рассуждает о работе с клиентами, фокусируясь в первую очередь на продаже товаров и услуг. Директорам и менеджерам следует инициировать смену стратегии от сделок к отношениям с клиентами и создать культуру, структуру и инициативы, необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь.

Как должна выглядеть организация, ориентированная на клиента? Хотя ни одной компании не удалось создать структуру, фокусирующуюся на клиенте, мы можем различить ее черты в ряде компаний, которые совершают этот переход. Самым сильным изменением должна стать реструктуризация отделения маркетинга, превращение оного в «отдел работы с клиентами». Первая задача бизнеса – замена традиционного директора маркетингового отдела новым типом лидера – директором по работе с клиентами.

Директор по работе с клиентами

Должность директора по работе с клиентами становится все более привычной в различных компаниях по всему миру. На сегодняшний день их более 300, а в 2003 году было около 30. Такие разные компании, как Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia, теперь имеют своих директоров по работе с клиентами. Но слишком часто директора по работе с клиентами стараются создать традиционную организацию, просто более ориентированную на клиентов. В целом эта должность плохо определена, что, возможно, служит причиной сомнительного качества, обычного для занимающих ее менеджеров: директора по работе с клиентами пребывают на своем посту меньше всех.

Чтобы позиция директора по работе с клиентами была эффективна, должна также существовать еще одна позиция – человек, представляющий отчет этому руководителю. Этот исполнитель должен отвечать за разработку стратегии компании в отношениях с клиентами и за воплощение ее в жизнь, а также за наблюдение за всеми функциями, связанными с клиентами.

Успешный директор по работе с клиентами продвигает ориентированную на клиентов культуру и устраняет препятствия, возникающие на пути потока информации о клиентах, по всей организации. Его работа также включает в себя привлечение лидеров к постоянному взаимодействию с клиентами. В компании USAA топ-менеджеры проводят в телефонных переговорах с клиентами по два-три часа в неделю. И это делается не только для того, чтобы показать сотрудникам, насколько серьезно менеджмент относится к взаимодействию с клиентами, но и чтобы помочь самим менеджерам понять, что нужно покупателю. Менеджеры компании Tesco проводят неделю в году, работая в магазинах и общаясь с покупателями, в рамках программы TWIST («Неделя в магазинах Tesco»).

Итак, менеджерам следует перенести свое внимание на покупателей и на принятие решений в соответствии с полученной информацией о клиентах. Также необходимо разрушить организационные структуры, блокирующие информацию. Реальность такова, что, несмотря на серьезные вложения в получение данных о клиентах, большинство фирм недостаточно используют то, что знают. Информация жестко придерживается, часто из-за недостатка доверия, из-за конкуренции за ресурсы или продвижение товара, а также из-за ограниченности мышления. Директору по работе с клиентами следует сделать что-то, чтобы устранить подобный контрпродуктивный тип мышления.

Наконец, директор по работе с клиентами отвечает за увеличение выгодности клиентов по таким показателям, как пожизненная ценность клиента и клиентский капитал, а также за промежуточные индикаторы, такие как сарафанное радио.

Менеджеры по работе с клиентами

В новом отделе по работе с клиентами менеджеры, занимающиеся сегментами и клиентами, определяют потребности в продукте у покупателей. Бренд-менеджеры, по указанию менеджеров по работе с клиентами, поставляют продукт, удовлетворяющий потребностям покупателей. Подобная работа требует переноса ресурсов – прежде всего людей и бюджета – с менеджеров по продукту на менеджеров по работе с клиентами (см. врезку «Что создает менеджера по работе с клиентами?»).

Такая структура характерна для мира «бизнес для бизнеса». Например, в В2В-деятельности компании Procter & Gamble заняты менеджеры по работе с ключевыми клиентами – для работы с самыми крупными продавцами, такими как Walmart. Они менее заинтересованы в продаже, скажем, моющих средств, чем в увеличении ценности отношений с клиентами на долгий срок. Некоторые В2В-компании также используют эту структуру, и прежде всего это финансовые учреждения в секторе розничной торговли, которые наделяют менеджеров ответственностью скорее за различные сегменты – богатые клиенты, студенты вузов и т. д., – чем за продукт.

В компании, делающей акцент на клиента, менеджер, занимающийся сегментом потребительских товаров, может предложить покупателям перейти с менее выгодного бренда А на более выгодный бренд Б. Подобного не могло бы произойти в традиционной системе, где бренд-менеджеры и менеджеры по продукту полностью контролируют ситуацию. Менеджер, занимающийся брендом А, не будет побуждать клиентов перейти на другой бренд, – даже если это выгодно компании, – поскольку он получает вознаграждение за работу бренда, а не за улучшение долгосрочных показателей, связанных с покупателями. Это немалая перемена. Она означает, что менеджеры по работе с продуктом должны прекратить заниматься преимущественно прибыльностью своего продукта или бренда и отныне нести ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами или с сегментами рынка в максимальном воплощении задачи, стоящей перед ними.

Что создает менеджера по работе с клиентами?

В определенном смысле роль менеджера по работе с клиентами – это высшее выражение маркетинга (выяснить, что именно хочет покупатель, и воплотить его потребность), в то время как менеджер по продукту больше связан с традиционным представлением о продажах (есть продукт, ищите покупателя).

Джим Споурер, директор Глобальных университетских программ в IBM, нанимает людей, которых профессор Университета Беркли Мортен Хансен называет «т-образными», – в целом они имеют широкие знания, а в отдельных областях – знания глубокие. Менеджеры по работе с клиентами наиболее эффективно работают, именно будучи «т-образными», сочетая глубокие познания об определенных клиентах и сегментах с широкими знаниями о компаниях и их продуктах. Эти менеджеры также должны разбираться в интерпретации баз данных, быть способными сделать выводы из увеличивающегося объема информации о клиентах, их настроениях и деятельности, которую получают из блогов и форумов, путем изучения покупательского поведения, отслеживания розничных продаж и использования других видов аналитики. При том что бренд-менеджеры могут быть удовлетворены изучением статистики использования рекламных средств, связанных с их продуктом, с поведением бренда и с обсуждением бренда в различных сообществах, менеджеры по работе с клиентами должны смотреть на покупателя с большей вовлеченностью и более широко. Например, после того как менеджеры компании Procter & Gamble, отвечающие за бренды Max Factor и Cover Girl, поживут неделю на деньги, которые получает малоимущий покупатель, они скорее будут вести себя как менеджеры по работе с клиентами. Такой опыт дает этим менеджерам важное понимание не просто специфики брендов, а того, что может сделать компания Procter & Gamble, чтобы улучшить жизнь своих клиентов.

Мы ожидаем, что наиболее эффективные менеджеры по работе с клиентами пройдут тренинги по социальным наукам: психологии, антропологии, социологии и экономике, – помимо изучения маркетинга. Так их подход к клиентам будет подходом ученых, изучающих проблемы поведения, а не специалистов в области маркетинга, – собирающих информацию о них, взаимодействующих с ними и учащихся у них, синтезирующих и распространяющих то, чему они научились. Чтобы школы бизнеса продолжали быть актуальными, обучая менеджеров по работе с клиентами, в расписании занятий следует перенести акцент с рынка продуктов на культивирование клиентов.

Функции, ориентированные на клиентов

В качестве связующего с покупателем звена отдел по работе с клиентами отвечает за отдельные функции, ориентированные на клиентов, оставленные отделом маркетинга в последние годы, и за некоторые функции, которые традиционно не были его частью.

Управление взаимоотношениями с клиентами все больше принимается во внимание различными группами компаний, которые работают с информационными технологиями, – из-за технических возможностей, которые требуются для системы управления взаимоотношениями с клиентами. Согласно опросу трехсот компаний в Канаде, проведенному агентством Hart Hanks, 42 % компаний отмечает, что отдел взаимодействия с клиентами управляется информационной группой, 31 % – отделом продаж и только 9 % – отделом маркетинга. И все же отдел управления взаимоотношениями с клиентами в конечном итоге является инструментом, оценивающим потребности и поведение покупателей, – это главная роль нового отдела по работе с клиентами. Не имеет особого смысла собирать и анализировать данные о клиентах за пределами этого отдела, чтобы реализовывать стратегию, ориентированную на клиента. Безусловно, введение функции управления взаимоотношения с клиентами в отдел по работе с клиентами означает, что его сотрудникам также понадобятся искусство аналитики и владение информационными технологиями.

Изучение рынка. Упор на изучение рынка меняется в компании, ориентированной на клиентов. Во-первых, сотрудники компании, нуждающиеся в изучении рынка, не ограничиваются работой маркетингового отдела; задача распространяется на все сферы организации, связанные с взаимодействием с клиентами, включая отдел финансов (источник информации о платежеспособности клиентов) и отдел распределения (источник информации о сроках доставки и услугах). Во-вторых, охват аналитики меняется: от общего взгляда на деятельность и ценность клиентов к индивидуальному. В-третьих, при изучении рынка внимание переключается на получение данных о клиентах, которые помогут усовершенствовать такие показатели, как «пожизненная ценность клиента» и «клиентский капитал».

Научные исследования. Когда продукт больше относится к сфере умной инженерии, чем к сфере потребностей клиентов, продажи могут пострадать. Например, инженеры любят наделять продукт множеством функций, но, как нам известно, клиенты могут уставать от обилия функций, и это вредит будущим продажам.

Чтобы убедиться, что решения о продукте отражают реальный спрос, необходимо привлекать к процессу разработки самого клиента. Лучший способ это сделать – интеграция маркетинга и исследовательского отдела. Немногим компаниям удалось сделать это лучше, чем Nokia в Азии, где доля рынка компании превышает 60 %. В индустрии, где производители должны представлять целый ряд новых предложений ежегодно, способность группы переводить свои знания о ценностях и свойствах в торговое предложение значимым клиентам, легендарна. Один из новаторских инструментов, ориентированных на клиента, – это бета-лаборатории Nokia. Это представляющие собой виртуальное научно-исследовательское сообщество, которое привлекает пользователей к совместной работе с командой разработчиков, чтобы виртуально представлять новые функции и продукты, приветствуя даже эксцентричные идеи, которые, возможно, никогда не дойдут до рынка. (В Соединенных Штатах Nokia следовала другой стратегии, используя гораздо меньше данных о клиентах, и ее доля на рынке сползла вниз.)

Реструктуризация отдела маркетинга

Традиционный отдел маркетинга следует перестроить в отдел по работе с клиентами, который ставит во главу построение отношений с клиентами, а не продвижение определенной продукции.

С этой целью менеджеры по продукции и отделы, фокусирующиеся на работе с клиентами, отчитываются перед директором по работе с клиентами, а не перед директором по маркетингу и поддерживают стратегии менеджеров по работе с сегментами рынка и с клиентами.

Существует множество примеров компаний, создавших новые ценности путем сотрудничества пользователей и производителей: веб-браузер Firefox от компании Mozilla, чистящее средство от P&G или партнерство международного производителя вкусовых веществ и ароматов с такими клиентами, как Estéе Lauder, на парфюмерном рынке. В мире, где старые модели, построенные на исследованиях и технологиях, уступают место творческому сотрудничеству, подобному описанному выше, исследовательский отдел должен отчитываться перед директором по работе с клиентами.

Обслуживание клиентов

Эта функция должна осуществляться внутри компании, под крылом отдела по работе с клиентами, – не только для того, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания, но и чтобы способствовать построению долгосрочных отношений с клиентами. Например, авиакомпания Delta Airlines недавно отозвала людей из собственных зарубежных справочных центров, поскольку культурологические различия повредили способности сотрудников на местах общаться с канадскими клиентами. Компания Delta пришла к выводу, что негативное воздействие на качество отношений с клиентами более значимо, чем снижение расходов. Сейчас, когда поступает звонок в отдел обслуживания клиентов, представитель немедленно идентифицирует сегмент, к которому принадлежит абонент, и направляет его к специалисту отдела обслуживания, который обучен работать именно с этим сегментом.

Взаимодействия строятся на базе системы информации о клиентах и используются отделом по работе с клиентами, чтобы удовлетворять потребности клиентов и принимать адекватные решения.

Если обслуживание клиентов требуется отдать на аутсорсинг, об этом следует сообщить менеджеру по работе с клиентами, а информационно-технологическая инфраструктура должна провести плавную интеграцию требующейся функции в существующую клиентскую базу данных компании.