Читать книгу Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год - Harvard Business Review (HBR) - Страница 3

Совместные проекты приходят на смену одиночным рабочим местам. По мере роста глобализации и многофункциональности бизнеса барьеры исчезают, взаимодействие становится все шире, а командная работа видится ключом к организационному успеху. Согласно собранным нами за последние два десятилетия данным, время, проведенное руководителями и подчиненными в коллективных рабочих процессах, выросло на 50 % и более.

Безусловно, в таком развитии многое радует. Однако, когда потребление ценных ресурсов резко увеличивается, необходимость в отдыхе возрастает. Представьте типичную неделю в вашей организации. Сколько времени люди проводят на встречах, в разговорах по телефону, в ответах на электронные письма? Во многих компаниях это занимает около 80 % рабочего дня. И остается всего 20 % на решение тех важных задач, которые им необходимо выполнить самостоятельно. Производительность труда страдает оттого, что сотрудники с головой завалены просьбами об отзывах, консультациях, доступе к данным или посещении встреч. Они берут работу на дом – и вскоре из-за огромного стресса выгорание и текучесть кадров становятся реальными рисками.

Более того, мы исследовали свыше 300 организаций и выяснили, что распределение коллективной работы стало чудовищно неравномерным. В большинстве случаев от 20 до 35 % прибыльных совместных проектов создаются усилиями всего 3–5 % сотрудников. Как только становится известно, что кто-то трудолюбив и готов помочь, его растаскивают по многочисленным проектам, наделяя все более важными ролями. Безотказный настрой таких людей и желание помочь остальным быстро улучшают производительность и репутацию. Как показывает недавнее исследование, проведенное Нин Ли из Университета Айовы, один такой «дополнительный человек» – сотрудник, чей вклад в работу часто выходит за рамки его роли, – может поднять производительность команды больше, чем все остальные ее участники, вместе взятые.

Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами?

Идея вкратце

Ситуация

За последние два десятилетия количество времени, которое сотрудники и менеджеры проводят, работая коллективно, резко возросло. Сейчас во многих компаниях люди до 80 % времени вынуждены тратить на встречи или ответы на просьбы коллег.

Проблема

Хотя преимущества коллективной работы хорошо задокументированы, стоимость ее часто остается неизвестной. Когда запросов на коллективную работу становится слишком много или они неравномерно распределяются между участниками, в рабочем процессе возникает «бутылочное горлышко», а сотрудники выгорают.

Решение

Руководители должны научиться лучше управлять коллективными процессами в своих компаниях, приводя в соответствие ресурсы и запросы, ликвидируя или перераспределяя задачи и мотивируя людей к более эффективной коллективной работе.