Читать книгу Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - И. К. Макарова - Страница 5

Цели урока

• Получить знания о формировании стратегии управления человеческими ресурсами организации.

• Раскрыть современные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

• Рассмотреть практические аспекты разработки и реализации кадровых стратегий.

• Определить роль кадровой политики в стратегическом развитии современных организаций.

Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Признание человеческих ресурсов ключевыми захватило умы практиков в этой области, но при этом часто наблюдалось большое расхождение между терминологией концепции стратегического управления и реальностью. Ведь долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. Кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочном и краткосрочном периодах на основе экстраполирования, т. е. переноса, существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с некоторым увеличением показателей (например, с учетом инфляции). Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется внедрение новых моделей планирования, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.

Как свидетельствуют многочисленные исследования, внедрение кадровых стратегий на российских предприятиях – это, скорее, дань моде, чем эффективные действия. Даже разработанные стратегии не воплощаются в реальную жизнь, оставаясь только на бумаге в силу ряда причин, среди которых можно выделить следующие:

1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов, что нередко приводит к отрыву целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;

2) противопоставление количественного и качественного подходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход к планированию на основе интеграции экономических и социальных целей организации;

3) необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;

4) профессиональную некомпетентность менеджеров кадровых служб, что затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;

5) невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабую обратную связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

Поэтому целью данного урока является восполнение этого пробела – рассмотрение практических аспектов разработки

Рис. 18. Функциональные стратегии компании и реализации стратегий в области ЧР в российских организациях.

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений внешней среды. Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способного достигать долгосрочных целей и реализовывать общую стратегию организации.

Стратегию управления человеческими ресурсами нужно рассматривать прежде всего в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой стратегий (рис. 18).

При этом стратегия УЧР должна определяться жизненным циклом организации, ее целями и реальными условиями функционирования предприятия. Известно, что в процессе развития организация проходит различные этапы, которые оказывают непосредственное влияние на организационную и, следовательно, на кадровую стратегию. В табл. 3 показана взаимосвязь стратегии УЧР с этапами жизненного цикла организации.

Таблица 3. Взаимосвязь стратегии УЧР с этапами жизненного цикла организации

Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами – это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии и состоящий из пяти взаимосвязанных этапов:

1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

Стратегическое управление человеческими ресурсами схематично представлено на рис. 19.

Рассмотрим подробнее этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации.

Этап 1. В качестве определяющих элементов успеха стратегии можно выделить миссию и цели, которые являются перспективными ориентирами развития человеческих ресурсов организации.

Рис. 19. Схема стратегического управления человеческими ресурсами

К сожалению, до сих пор во многих российских организациях ясная миссия либо отсутствует, либо выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство. Например, установление миссии: «Создание высокопрофессионального и преданного коллектива, обеспечивающего стратегический успех и конкурентоспособность нашей компании» – не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выделить ее среди других организаций, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития человеческих ресурсов:

• нам важны готовность сотрудников к развитию и желание изменений;

• каждый сотрудник – свободный человек, и мы уважаем его свободу выбора работать с нами;

• мы создаем достойные условия труда для сотрудников;

• мы достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними;

• мы обеспечиваем социальную защищенность работников фирмы;

• мы создаем условия для личностного и профессионального роста сотрудников и их самореализации;

• мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками.

Миссия является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития, например:

• В течение пяти лет повысить на 8096 объем продаж на одного сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и совершенствования мотивации персонала.

• За три года уменьшить текучесть персонала на 596.

Рис. 20. Факторы, оказывающие влияние на систему управления человеческими ресурсами

Этап 2. Так как на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение, то на втором этапе мы проводим углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент и оценку трудового потенциала организации (рис. 20).

Любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизни. Квалифицированные работники сегодня критический ресурс, поэтому его дефицит может ослабить потенциал организации, что приведет к негативным последствиям.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют следующие:

• экономические: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

• политические: общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

• рыночные: демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка;

• технологические: изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие ноу-хау;

• конкурентные: уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны;

• социальные: обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей;

• правовые: законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства;

• международные: учет и анализ данных факторов приобрели важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и наиболее актуальны для фирм, работающих на внешнем рынке, так как международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом.

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления человеческими ресурсами различна и зависит от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т. п. (табл.4).

Таблица 4. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления человеческими ресурсами

Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданиях, участие в конференциях, собраниях и т. д.

Рис. 21. Кадровый аудит

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам (табл. 5). Другими словами, нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами как конкурентным преимуществом для успешной реализации принятой бизнес-стратегии?

• Каковы сильные стороны нашего персонала по сравнению с персоналом конкурентов?

• Каковы слабые стороны персонала и как их устранить?

Для объективной оценки потенциала человеческих ресурсов в организации необходимо создание системы кадрового аудита, которая бы позволяла достаточно оперативно оценивать потенциал наличных человеческих ресурсов в организации для принятия стратегических управленческих решений. Потенциал человеческих ресурсов рассматривается как источник возможностей работников, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей (рис. 21).

Таблица 5. Свот-анализ кадровой политики

Качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношение характеристик различных групп работников в организации. Традиционно разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты. Например, социально-демографическая структура характеризует следующие показатели: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, потребности. Для определения перспектив развития и оценки состояния человеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсолютные количественные показатели, характеризующие, например, контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и т. д. Такие показатели не являются достаточно информативными. В связи с этим возникает проблема структурирования и регулирования соотношения отдельных групп в организации. Более продуктивным, по нашему мнению, является переход к относительным показателям, когда определяется удельный вес одной из групп к общей численности.

Наряду с перестройкой социально-демографической структуры в современных организациях происходят активные сдвиги в профессионально-квалификационной структуре, связанные с динамизмом нововведений в производстве, технологическим прогрессом, интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики. Само понятие профессионально-квалификационная структура включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную – как соотношение представителей различных профессиональных групп, и квалификационную – как соотношение работников разных квалификаций. Квалификация рассматривается как динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

Итак, профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие способности; деловая активность; результативность труда.

Умелое использование системы кадрового аудита позволит на основе создания современной базы данных по человеческим ресурсам решать такие важные задачи, как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности человеческих ресурсов организации.

Этап 3. На третьем этапе процесса стратегического управления человеческими ресурсами разрабатываются проекты кадровых стратегий либо как составляющие организационной деловой стратегии, либо как самостоятельные стратегии: стратегия развития трудовых отношений, стратегия лояльности, стратегия оптимизации трудовых ресурсов, стратегия развития персонала, стратегия управления изменениями, стратегия вознаграждений и др.

Например, стратегия организационного развития нацелена на совершенствование бизнес-процессов, формирование эффективной организационной структуры, изменение корпоративной культуры, переход на командную работу и делегирование полномочий.

Стратегия обеспечения ресурсами направлена на привлечение и эффективное использование высококвалифицированных человеческих ресурсов, т. е. на удовлетворение стратегических потребностей бизнеса в компетентных специалистах.

Стратегия формирования лояльности основана на установлении партнерских и доверительных отношений в организации, обеспечении вовлеченности сотрудников в дела организации, сокращении иерархических уровней и формировании саморегулируемого поведения, укреплении межфункциональных связей.

Стратегия управления эффективностью нацелена на повышение производительности труда, качества обслуживания.

Также в управленческой практике можно встретить следующие виды кадровых стратегий:

• стратегия оптимизации кадрового потенциала («пассивная стратегия»), нацеленная на сокращение штата, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Используется либо в критических, кризисных ситуациях, либо при технократическом управленческом подходе руководства;

• стратегия развития человеческих ресурсов («активная стратегия»), осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу;

• антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Это наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы системных кризисов.

Обобщая рассмотренную типологию стратегий управления человеческими ресурсами, становится очевидным, что выбор стратегии зависит от того, на какой фазе развития находится компания, какая утверждена бизнес-стратегия, какая динамика организационных изменений во внутренней и внешней среде, и, наконец, от степени профессионализма менеджеров.

Рис. 22. Уровни стратегического управления в организации

Логически завершающими этапами процесса стратегического управления человеческими ресурсами являются реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана (этапы 4, 5), обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

Безусловно, главная ответственность за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Менеджеры HR-отделов как стратегические партнеры должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать оперативные планы конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы (рис. 22; 23).

Сегодня в стратегическом менеджменте зарубежных и крупных российских компаний получает широкое распространение система сбалансированных показателей, позволяющая увязать краткосрочные и стратегические цели организации. В 1992 г. профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и Д. Нортон, проводя исследования по поиску новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний, предложили BSC (Balanced Scorecard) – систему сбалансированных показателей. В ходе исследования ученые подтвердили тот факт, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности через оптимально подобранные показатели, отражающие как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании; это методика доведения согласованных стратегических целей компании в области финансов, маркетинга, бизнес-процессов и персонала до всех уровней организации (рис. 24)[7].

Рис. 24. Роль УЧР в системе сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей рассматривает стратегию в четырех ракурсах (табл. 6). Правильно составленная ССП является неким комплексом показателей результатов и факторов, способствующих их достижению. Достигается это соблюдением причинно-следственных связей между критериями результатов и факторами их достижения. Например, финансовая цель «Доходность основного капитала» зависит от маркетинговой цели «Увеличение объема продаж», которая в свою очередь зависит от лояльности клиентов. А лояльность клиентов может быть связана с предоставлением высокого уровня сервиса (это цель составляющей «Бизнес-процессы»), который невозможен без определенных навыков и умений персонала (это цель составляющей «Обучение и развитие персонала). ССП трансформирует стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели компании, так и механизмы их достижения (оперативные цели подразделений).

Система оценки на основе ССП подразумевает мониторинг достижения индивидуальных целей, включенных в систему целей подразделения, а также в свою очередь в систему общих целей компании, по всем четырем составляющим (рис. 25).

Таблица 6. Составляющие ССП [8]

Методология ССП является основой разработки и внедрения популярной в российских организациях системы ключевых показателей эффективности, которая более подробно будет рассмотрена в уроке 5. Например, ниже приведен фрагмент определения целей в области обучения и роста ключевых специалистов как составляющих стратегии компании (табл. 7).

Рис. 25. Схема декомпозиции целей в компании

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления наряду с понятием кадровая стратегия используют понятие кадровая политика. Эти два понятия имеют общее и концептуальное отличия.

Кадровая политика включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации.

Таблица 7. Цели, составляющие стратегию компании (фрагмент)

Другими словами, она представляет собой совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства. В крупных компаниях, как правило, кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления, устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Положение о персонале (кадровой политике) – это программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала. Подробные же механизмы реализации данного положения прописываются в отдельных положениях, таких как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

Можно предложить следующий вариант структуры Положения:

1. Общие положения.

2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.

3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4. Права и обязанности персонала.

5. Права и обязанности компании.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Повышение квалификации персонала.

8. Социальный пакет.

9. Поощрения и взыскания.

10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения положения и порядок рассмотрения трудовых споров).

В средних и малых фирмах кадровая политика либо не формализована вообще, либо формализована слабо, т. е. в организации только отдельные аспекты кадровой работы прописаны в корпоративных документах, например в Правилах внутреннего распорядка, Положении об оплате труда и др.

Кадровая политика, тесно взаимосвязанная с корпоративной стратегией, организационной культурой, как правило, носит субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, основанную на корпоративной системе ценностей. В отличие от кадровой политики стратегия развития человеческих ресурсов базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.

Суммируя сказанное в уроке 3, можно сделать следующие выводы. Стратегическое управление человеческими ресурсами — это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика и кадровая стратегия должны быть интегрированы с организационной бизнес-стратегией.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами определяется следующими условиями:

1) четкостью и реальностью поставленных целей исходя из миссии и корпоративных бизнес-задач организации, объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

2) конкретностью и последовательностью организационных планов реализации стратегии, обеспеченностью их всеми видами ресурсов;

3) профессионализмом управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

4) участием сотрудников в разработке и выполнении стратегических планов, т. е. их ориентацией на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

5) контролем и оценкой социально-экономической эффективности стратегии.