Читать книгу Resumen del libro "Design thinking para la innovación estratégica" - Idris Mootee - Страница 4

Estamos de acuerdo en que nuestro mundo cambia rápidamente. El futuro no es como el pasado. El modo en que hacemos negocios hoy no será como lo haremos en el futuro. Resulta tan difícil predecir el clima para los próximos 12 meses como lo es predecir el rendimiento de una empresa.

Por supuesto, en realidad no podemos predecir el clima. Los meteorólogos predicen los cambios en los patrones climáticos al estudiar los patrones atmosféricos, reuniendo datos y aplicando lo que ven a lo que piensan que pasará. Pero su grado de precisión es escaso más allá del corto plazo, en gran medida porque se basan en el presente para imaginar el futuro. En la década de 1960 un profesor del MIT, matemático y meteorólogo, Edward Lorenz, formuló un modelo del modo en el que el aire se desplaza por la atmósfera, midiendo los cambios en la temperatura, la presión y la velocidad. Reduciendo el clima a 12 ecuaciones diferenciales, analizando montones de cifras impresas y realizando gráficos sencillos, Lorenz descubrió que las ligeras diferencias en una variable podían tener un profundo impacto en el resultado de todo un sistema. Al crear un modelo del clima, Lorenz no solo descubrió el mecanismo fundamental del caos determinista (la dependencia sensible de las condiciones iniciales del “efecto mariposa”), sino también que era imposible predecir el tiempo a largo plazo.

De igual manera, buena parte de lo que hacemos en la estrategia y la planificación empresarial es un intento para predecir el futuro basándonos en el presente y en el pasado. Sin embargo, a pesar de invertir millones de dólares en sistemas de planificación de recursos empresariales, solo podemos proyectarnos de tres a seis meses en el futuro, como máximo, con cierta precisión razonable. ¿Por qué? Porque la mayoría de los líderes empresariales es reacia al caos, es claramente lineal y está aislada de las ondas mundiales que no estén directamente relacionadas con el mundo de los negocios.

La gestión de la innovación consiste en algo más que en planificar nuevos productos, servicios, extensiones de marca, inventos tecnológicos o novedades. Consiste también en imaginar, organizar, movilizar y competir de otra forma. Para conseguirlo con cierto grado de éxito, las organizaciones deben prestar atención a las palabras del poeta contracultural estadounidense Tuli Kupferberg: “Cuando se rompen patrones, emergen mundos nuevos”.

Si crees que la planificación estratégica impulsa la innovación estratégica, vives en un mundo anticuado. El design thinking fomenta la innovación estratégica. Se puede utilizar para empezar por el principio de una idea, o para desbloquear el valor oculto en productos, servicios, tecnologías y bienes ya existentes, vigorizando así un negocio sin reinventarlo necesariamente. El design thinking, un proceso disciplinado que puede dar como resultado una creación de valor económico considerable, una diferenciación importante y una mejora de la experiencia del cliente, es poco ortodoxo por naturaleza. Pero también contiene las capacidades esenciales que motivan la innovación.