Читать книгу Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников - Игорь Вагин, Игорь Вагин - Страница 3

Для наставника все начинается с цели! Он должен четко представлять, какими именно навыками, знаниями и компетенциями будет (в идеале) обладать его стажер по окончании курса. При этом основную цель следует в уме делить на определенные этапы, равные отрезки, чтобы обучаемый прошел весь путь постепенно.

Представим, что вы тренируете стажера в умении продавать продукт. Процесс продажи в этом случае стоит разбить на несколько этапов. Ведь невозможно абстрактно «научить продавать». Нужно отработать следующие шаги:

1. Вход в контакт;

2. Анализ интересов клиента;

3. Презентация продукта;

4. Нейтрализация возражений;

5. Переговоры о цене;

6. Завершение продажи.

Каждый этап требует от наставника отдельной работы, иначе ничего не получится!

Цель наставника должна быть конкретной, то есть:

● специфичной: какие именно навыки нужно отработать (связанные с продажами? Или с публичным выступлением? Или с переговорами?);

● измеримой: по каким критериям будут оцениваться успехи стажера (Уровень продаж? Успешность переговоров? Качество выступлений?);

● разделенной на этапы: как известно, слона можно съесть только по кусочкам…

Наставничество начинается с предоставления стажеру информации, необходимой для работы. Когда в компанию приходит новый сотрудник, следует познакомить его с условиями работы и людьми, с которыми ему предстоит взаимодействовать. Нужно объяснить ему круг его должностных обязанностей, а также правила поведения в компании и на рабочем месте. Сотрудник-стажер должен четко знать, к кому следует обращаться, если что-то неясно, требуется поддержка или решение каких-либо вопросов.

Когда я пришел работать в Минздрав, два моих непосредственных начальника по очереди провели меня по всем отделам, с которыми мне предстояло контактировать. Представили меня всем, рассказали, кто есть, кто и по каким вопросам куда обращаться. Так я перезнакомился со всеми будущими коллегами и «нужными» людьми.

Позднее, уже в другом министерстве, я такого блока информации, увы, не получил. А потому мне пришлось потратить куда больше времени, чтобы разобраться, что и как там работает.

Кстати, позднее мне там же дали серьезное задание: подготовить отчет о деятельности нескольких институтов, работавших в рамках госпрограммы. Я обратился к приятелю (который некогда и пригласил меня на работу в министерство). Тот залез в свой компьютер, нашел готовые варианты подобных отчетов, и разъяснил мне, какие должны быть в них показатели и критерии. Закончив работу, я показал ее другу: тот подкорректировал отчет и помог его дополнить. В итоге руководство осталось довольно! Вот вам и пример наставничества на рабочем месте.

Следующий важный момент – мотивация. Наставник должен настроить стажера на эффективное обучение, пробудить в нем желание учиться. То есть, необходимо объяснить, каким будет его вознаграждение за все «мучения»: например, он сможет эффективнее взаимодействовать с клиентами, станет интереснее и качественнее выступать, получать меньше стрессов на работе и т. п.

Хороший наставник мастерски умеет воодушевлять обучаемого. Ведь у стажера далеко не всегда все получается. Поэтому необходимо напоминать о его прошлых удачах («ресурсных состояниях»), фиксировать успехи в выполнении тех или иных элементов, оказывать чисто человеческую эмоциональную поддержку. Словом, убедить стажера: обучение несложно, рано или поздно он сумеет овладеть нужным навыком или компетенцией, требуется лишь немного времени и практики. Здесь помогут «экскурсии в прошлое»: мол, когда-то ты ни ходить, ни говорить, ни читать, ни ездить на велосипеде не умел. Но ведь освоил, научился! И этот навык освоишь!

Не последний вопрос – в умении предоставлять обратную связь. В чем проблема многих наставников? Пару раз продемонстрировав эффективный образ действий, они считают, что стажеру навык понятен. Ан нет! Это наставнику все и без того ясно. Но далеко не все обучаемые умеют схватывать на лету. По собственному опыту работы с разными компаниями знаю, что обычно при наставничестве в переговорах или продажах принято лишь один раз приводить стажера на переговоры, а со второго-третьего раза ему полагается уже самому выступить переговорщиком или продавцом-консультантом. Но для многих этого мало! Практика показывает, что полностью откорректировать навык получается лишь с третьей-четвертой попытки. Даже относительно простое действие надо повторить три-четыре раза, иначе в голове оно не «уложится». Да, у иных уникумов все и с первого раза получается, но таких меньшинство. А если навык достаточно сложен (например, при продажах комплексных услуг или продуктов), наставнику придется провести для стажера несколько показательных встреч подряд. Для качественной отработки навыков делегирования, презентации и т. п. примера наставника мало, нужны групповые занятия, чьи участники дополняют работу друг друга. В этом, кстати, состоит заметное преимущество групповых тренингов перед индивидуальным наставничеством: участники сравнивают себя с другими, с их позитивным и негативным опытом, получают от окружающих дополнительную информацию и испытывают чувство единства (мол, не у меня одного такие проблемы, другие как-то их решают и я решу!).