Читать книгу Тренинг с огоньком. Объясни. Научи. Зажги! - Инесса Фирсова - Страница 4

Обучение – это процесс, поэтому тренер стремится сделать его увлекательным, проводя своих учеников от темы к теме, показывая разные стороны изучаемого вопроса, но часто увлекаясь и упуская ключевую цель – дать знания и перевести их в практику, выработать привычку и новые навыки.

Предлагаю рассмотреть разные подходы к целеполаганию в процессе обучения.

Подход 1. Идеальный

Почему я называю этот подход идеальным? Во-первых, редко руководители погружаются в тему и готовы обозначить, какой именно результат от обучения конкретного сотрудника они хотели бы видеть. Но все же такие случаи бывают, и тогда сам процесс обучения становится для сотрудника осознанным стремлением к лучшей версии себя.

В моей практике таких примеров немного.

Например, в одной крупной компании, которая занимается розничными продажами, руководитель понаблюдал за тем, как менеджеры работают с продавцами, и четко обозначил для них цели на тренинге «Базовые навыки управления».

Молодой девушке Марии, которая стала менеджером после работы заведующей складом, важно было научиться проводить мотивирующие пятиминутки для своей команды и настраивать ее на работу. Вторая цель на обучении – разобраться, как контролировать результат, как поддерживать своих ребят в торговом зале, когда продажи не идут. На самом деле Мария считала, что контроль допустим и применяется только в тех случаях, когда в команде нет доверия. Доверие – это работа без контроля.

Мария не только разобралась в типах контрольных мероприятий, но и в процессе обучения обсудила с коллегами, как можно управлять результатами работы, помогая своей команде приблизиться к идеалу. В итоге тренинга:

✓ появился план проведения интересных пятиминуток, которых ребята ждут каждый раз, так как на них могут быть и мастер-классы от крутых продавцов, и обсуждение сложных клиентов или новых подходов к предложению товара;

✓ появилась визуальная доска, куда каждый вносит свой результат, а Мария только подводит итоги, отмечая лидеров;

✓ выработана система «подтягивания» тех продавцов, чьи результаты «не в топе», самыми опытными сотрудниками (работа в паре).

Напомню, это тот результат, который и хотел видеть руководитель и который был обозначен для Марии перед обучением.

Какие еще аргументы есть у меня в пользу этого подхода?

1. Руководитель для любого сотрудника – ориентир, тот человек, который в первую очередь дает цели, направляет и показывает, куда нужно двигаться. Действительно, между восприятием цели, поставленной руководителем и тренером, большая разница.

2. У руководителя есть возможность наблюдать за изменениями в поведении сотрудника и помогать, корректируя его действия в процессе работы.

3. Руководитель может поддержать сотрудника, отмечая его успехи, и это даст возможность быстрее выработать новые привычки и подходы в работе.

4. Что может вызвать сложности при постановке цели руководителем?

5. Руководитель знает, какой результат он хочет получить после обучения (рост оборота, увеличение конверсии и т. п.), но не понимает, какие именно знания и навыки нужно развивать у сотрудников.

6. Руководитель сам не верит в эффект от обучения и считает тренинги лишь веселым (а иногда и не веселым, а просто пустым) времяпровождением.

Любую из этих ситуаций тренер может изменить, организуя встречу с заказчиком (чаще всего руководителем тех сотрудников, которые будут присутствовать на тренинге). Очная встреча до формирования программы обучения позволяет правильно расставить акценты.

В процессе разговора с руководителем рекомендую задавать следующие вопросы:

• Что ваши сотрудники делают не так? Что у них не получается?

• Что должны знать ваши сотрудники после обучения?

• Что они должны научиться делать?

• Готовы ли вы включаться в процесс работы с сотрудниками (наблюдать за изменениями в поведении, давать обратную связь, быть на связи с тренером)?

 И если на первый вопрос почти все руководители отвечают быстро, практически не задумываясь, то далее могут возникнуть ситуации, требующие совместного наблюдения за работой сотрудников и определения, что у них действительно получается, а что – нет. Возможно, понадобится провести тестирование или опрос, который поможет понять, над чем работать на тренинге, какую проблему решать.

До встречи можно прислать руководителю анкету для заполнения (например, в Google-форме), а на самой встрече обсудить ее.

Сложности могут встречаться и на пути постановки целей на обучение. Интересный случай произошел со мной во время переговоров с заказчиками о наполнении тренинга.

Беседуем о тренинге для руководителей, провожу демотренинг (показываю заказчикам часть из темы «Мотивация персонала»), обсуждаем, как могут воспринимать это обучение сами сотрудники, с какими проблемами столкнемся.

В завершение встречи один из руководителей, чьи сотрудники должны были принимать участие в обучении, задает вопрос: «А как быстро я увижу результат после тренинга?» Подробный комментарий о том, что тренинг – это только начало работы с сотрудниками, важно выстроить работу после обучения, и его участие тоже будет иметь большое влияние на итоговый результат, его не устраивает. Второй вопрос этого же руководителя был прямолинеен: «Можете ли вы сделать так, чтобы через месяц после обучения сотрудники все научились делать правильно?.. Если они будут совсем тупые и надо будет их оштрафовать или уволить, то я готов подключиться…» Занавес. Переговоры закончились, в этом проекте обе стороны поняли, что сработаться не получится…

Такие руководители встречаются, имеют свое видение процесса обучения и его эффективности, поэтому важно найти подход и к ним. Далее|я предлагаю рассмотреть еще два подхода к постановке целей на обучение, которые позволяют сфокусироваться на конкретных темах, и уже затем определить знания и навыки, необходимые сотруднику.

Подход 2. Тематический

Второй подход к постановке целей можно использовать при организации корпоративного обучения, когда сотрудников отправляют на «тему». Например, слышу от руководителя: «Вот этому, Сидоренко, надо управленческие навыки освоить…» Или при реализации проекта ставят общую цель для всех участников сразу – проработать тему наставничества либо повысить качество коммуникации с коллегами.

Понятно, что при такой постановке цели для сотрудника фокус внимания может быть направлен куда угодно, более того – может находиться за пределами запланированных в обучении тем. Тогда можно использовать следующий подход:

1. Изначально посвятить участников в то, какие компетенции планируется развивать в рамках данного обучения, либо вместе с ними создавать образ «идеального руководителя» или «идеального наставника», где эти компетенции пропишут сами участники (во время мозгового штурма, например).

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

2. Отразить компетенции или навыки на «Колесе успеха» (см. рисунок), и затем попросить участников оценить и сопоставить текущую ситуацию со своими знаниями (провести самооценку) по шкале от 0 до 10, отметив (закрасив) на «Колесе успеха» соответствующую область.

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

Что такое в данном случае «Колесо успеха» для участника обучения?

Это стартовая позиция, отражающая «я сейчас».

И после того, как «я сейчас» разложено на навыки или зоны развития, гораздо проще становится выбрать фокус внимания и сосредоточиться на том, что для самого участника имеет первостепенное значение.

Подходов к выбору зоны развития может быть несколько:

✓ выбрать самую западающую зону (если это позволит снизить риски в работе);

✓ выбрать то, что хорошо развито, но можно усилить (если важно быстро получить результат);

✓ выбрать то, что в первую очередь отразится на результате (если много зон развития, и сосредоточиться на чем-то одном сложно).

Например.

Начинающий руководитель Антон направлен на тренинг перед назначением на должность руководителя отдела. Во время тренинга «Эффективный руководитель» он заполнил свое «Колесо успеха» и выбрал для развития тему «Мотивационные типы».