Читать книгу Феномен репки. Команда как драйвер роста - Ирина Андреева - Страница 4

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Целеустремленность – это способность постоянно удерживать направление к стратегической глобальной цели (не достигать), которая соотносится с внутренним миром, меняющимся со временем. Если человек сфокусирован, следует своему вектору, высока вероятность, что он не будет отклоняться от курса и достигнет искомого результата.

Целеполагание – это продуманный выбор целей с определенными мотивами, которые побуждают действовать. Продуманный выбор – потому что мы регулярно меняем цели в ходе собственного развития и трансформации своей команды.

Автор книги «Начни с вопроса "Почему?" Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» [1]. Саймон Синек [2] проанализировал большое количество компаний и вывел методику достижения успеха на основе полученной информации. Выяснилось, что в первую очередь лидеры развивают видение, и только после этого появляются инструменты.

Какова цель и для чего она достигается?

Для чего этот бизнес?

Какая будет коммуникация?

Какая у меня будет команда?

Какая модель лидерства в моем бизнесе?

У меня будет бирюзовая организация или автократическая?

Какие будут организационные предложения или гипотезы?

Как я буду развивать бизнес, когда возникнет потребность в достижении своей цели?

Что делать дальше, чтобы добиваться своей цели? Например, человек считает, что цель его жизни будет достигнута, когда он внесет вклад в разработку лекарства от рака. Для этого ему нужно накапливать капитал, коммуницировать в научном сообществе, получать знания в этой сфере (включая навыки общения с экспертами), выяснять, какие есть подводные камни.

Мой клиент занимается продажей медицинского оборудования. Они с коллегами хотят расширить направления – найти новые возможности в голубом океане, как говорят. Выбрали программы для диагностики, основанные на искусственном интеллекте. У них нет специальных знаний о высоких технологиях, поэтому обратились к экспертам, чтобы оценить жизнеспособность идеи внедрения искусственного интеллекта в их дело.

Целесообразно поговорить со специалистом в вашей области и понять, стоит ли делать дальнейшие шаги. После диалога, как правило, появляются цели, конкретные задачи, измеримые показатели, роли, распределение ответственности.

При построении стратегии важно отмечать цели и наличие ограничений (препятствий в достижении), учитывать внешние факторы, которые влияют на программный анализ рынка.

Как развивается подготовка кадров?

Какие новые клиентские паттерны появляются?

Что происходит с технологическими трендами?

А поставщики, которых мы привлекаем, развиваются?

Или нам самим уже пора строить завод, который обеспечит наш масштаб?

«Цель не в том, чтобы вести дела со всеми, кому нужно то, что у тебя есть. Цель состоит в том, чтобы вести дела с людьми, которые верят в то же, что и ты», – говорил мотивационный спикер Саймон Синек[3].

Как можно перейти от большой личной цели к общим? У людей разные опыт и подходы к постановке стратегических целей: либо мы никогда не задумывались об этом, либо не нашли времени, либо не знаем, как, либо было слишком сложно это делать. Как для сотрудника, так и для соучредителя важно начать с цели на год.

Что будет для вас результатом через год?

Каким вы будете?

Кто вас будет окружать?

Чем вы будете заниматься?

Какие метрики бизнеса будут в вашей компании?

Что вас будет радовать?

Сначала мы определяем, зачем хотим это делать. После того, как мы ответим на вопрос «Зачем?» и сформируем видение цели, выйдем на вопрос «Как?» и поиски ответов, как сделать так, чтобы все получилось. Например: «Если я вижу себя владельцем большого бизнеса, хочу инвестировать в науку или разрабатывать лекарственные препараты, как мне к этому прийти?»

В поисках ответа на вопрос «Как?» мы приходим к пониманию, что конкретно можем сделать и с помощью каких инструментов (к ним относятся лидерство, мотивация, обратная связь, развитие сотрудников).

Собственник только начал работу, и поставить долгосрочную цель у него не получалось – не было опыта. Я задала ему наводящие вопросы.

– Чего ты хочешь достичь через год?

– Хочу стать харизматичным, написать книгу на основе предпринимательского и жизненного опыта, создать ассоциацию, стать наставником для молодых и начинающих в регионе.

– Зачем?

– Чтобы делегировать, быть на виду и быть влиятельным. А текущее положение бизнеса и позиция генерального директора не дают возможности реализовать эти цели.

Мы начали работать над его ресурсом и состоянием, менять коммуникационные навыки, чтобы он чувствовал себя более устойчивым, начал давать интервью, появляться в информационном поле, выходить в зону видимости без страха и смущения.

У него была цель написать книгу, поэтому мы ввели письменные практики. Он стал писать статьи и уже готовит книгу. Начал консультировать предпринимателей и привлекать их в свои проекты.

Приведенный пример показывает, что происходит, когда предприниматель перестает целеполагать относительно только метрик бизнеса. Человеку становится понятно, куда двигаться дальше, когда он выявляет истинные желания и с уверенностью говорит, почему будет счастлив через год, два или три.

Какие могут возникнуть сложности с целеполаганием у нас самих и у членов команды?

1. Не знаем, что нас действительно интересует.

2. Не конкретизируем, что сделает нас счастливыми.

3. Не ставим себя на первое место: в приоритете чужие цели.

Задаю вопрос руководителю отдела продаж:

– Зачем тебе выполнять KPI?

– Потому что компания поставила план.

– Но зачем это лично тебе?

Он ушел от ответа.

4. Не отличаем суррогатные цели от истинных: накопление денег ради денег – суррогатная цель; деньги как инструмент, ресурс для достижения других целей – истинная.

5. Не распознаем ложные цели: «Если я стану зарабатывать 300 тысяч в месяц, я буду счастлив». Поэтому человек бросается делать стартап вместо того, чтобы получить корпоративный опыт и целеполагать уже из другого состояния.

Работа с целеполаганием помогает настроить тот самый фокус: что перестать делать, что продолжать, а что начать.

Важно помнить, что основатели компаний часто заблуждаются, полагая, что их мнение совпадает с мнением большинства. В том числе и относительно целей бизнеса. Когда в команде что‐то замалчивают или недоговаривают, проявляется эффект ложного согласия