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Capítulo I

El desarrollo de ventajas competitivas institucionales: el caso de la industria aeroespacial en Montreal

Lucie Morissette,[*] Philippe Barré,[**] Christian Lévesque,[*] Laurence Solar-Pelletier,[*] Marcia Silveira[***]

Introducción

Este capítulo se interesa en la evolución y en la dinámica estructural, racional e institucional que caracteriza al conglomerado de la industria aeroespacial en la región de Montreal; una industria que desempeña un papel central en la economía quebequense con sus 235 empresas, cuarenta mil empleos y ventas por doce mil millones de dólares. Este desarrollo no es ajeno a las ventajas que se atribuyen a la constitución de los conglomerados industriales (clusters).

Los clusters son presentados a menudo como un nuevo modelo de organización industrial flexible que se apoya en una combinación de mecanismos que favorecen la cooperación y las relaciones de confianza entre las empresas; y que aparecen como una alternativa al modelo de la gran firma verticalmente integrada, basada en los principios del modelo productivo taylorista-fordista. Las empresas integrantes de estos conjuntos y que se hallan en competencia entre sí, específicamente en lo que respecta a la obtención de mercados, desarrollan estrategias de operación que les aseguran, en relación con sus competidoras internacionales, ventajas en la concurrencia, principalmente en el plano de la innovación (Bramwell, Nelles y Wolfe, 2008; Giblin, 2011; Piore y Sabel, 1984).

Algunos trabajos recientes acerca de los conglomerados industriales muestran que los cambios en la economía política mundial modifican sustancialmente la configuración estructural y relacional (Zeitlin, 2008) que los vuelve cada vez más diversificados. Los conglomerados se componen de una amalgama de medianas y pequeñas empresas (pymes) y de firmas multinacionales (Christopherson y Clark, 2007; Niosi y Zhegu, 2005). Esta diferenciación interna se conjuga con una mayor integración a la economía mundial. Los establecimientos que conforman un conglomerado se insertan incrementalmente en cadenas de valor transfronterizas y se aprovisionan externamente de materiales y productos, nuevas tecnologías y prácticas de gestión. De este modo, los conglomerados industriales aparecen como cada vez menos autosuficientes.

Además, en la gran mayoría de los estudios, ya sea explícita o implícitamente, se señala la importancia de las instituciones (centros de investigación, universidades, asociaciones de negocios, comités sectoriales) que participan en el desarrollo y en el éxito de los conglomerados industriales (Bramwell, Nelles y Wolfe, 2008; Perez-Aleman, 2005).

Por otro lado, la literatura se detiene muy poco en describir las características y las funciones de estas instituciones, y menos aun en analizar su evolución en los conjuntos regionales en los que se insertan (Parto, 2008). Sin embargo, los conglomerados industriales evolucionan, se transforman y adaptan, incluso en lo referente a los acuerdos institucionales que los caracterizan. Al respecto, Parker (2012) subraya que son pocos los estudios consagrados al examen del proceso que lleva a la creación de nuevas instituciones y recursos en un conglomerado industrial. Esto en parte es atribuible a una visión rígida de los conglomerados, pues se considera que se encuentran limitados por una path dependency (“trayectoria de dependencia”).

Por el contrario, nuestra postura teórica nos lleva a sostener que los conglomerados industriales y las instituciones integradas ahí evolucionan transformando las configuraciones estructurales, cognitivas e institucionales, lo que genera nuevas externalidades para el conglomerado.

Para ilustrar nuestro objetivo, este capítulo presenta el origen y la evolución de las instituciones situadas en el conglomerado de la industria aeroespacial de la gran región de Montreal, basándose en una serie de entrevistas (n=25) realizadas entre 2010 y 2011 a representantes del gobierno, de asociaciones, de sindicatos y de grandes y pequeñas empresas. Nuestro análisis muestra la complejidad de las dinámicas institucionales caracterizadas por el surgimiento de nuevas ideas, normas y prácticas, que inciden concretamente en los actores.

En principio, presentaremos las grandes tendencias de la industria aeroespacial; después, la evolución de la morfología del conglomerado industrial quebequense, determinando las diferentes instituciones que gravitan en su entorno, así como un análisis de las dinámicas relacionales y las apuestas actuales del conglomerado industrial. La conclusión se inclina sobre la lógica que modela el desarrollo de ventajas institucionales.

Estructura y evolución de la industria aeroespacial global

La industria aeroespacial se caracteriza por una estructura piramidal dominada por algunas empresas líderes, manufactureras de equipo original (original equipment manufacturer, OEM), y por una gran dependencia en relación con la innovación, la investigación y el desarrollo (I+D) (Niosi y Zhegu, 2005; Varga y Allen, 2006; CAAHRA, 2008). La cartera de clientes y la capacidad de producción están dispersas en el mundo. Esta industria cíclica enfrenta una fuerte competencia internacional y ofrece aviones y helicópteros para los mercados civil y militar (Montoro y Migon, 2009). El mercado para el avión civil se descompone en tres segmentos: larga distancia, aviones regionales y los aviones para ejecutivos.

A la cabeza de la industria, encontramos a las OEM, responsables del ensamblaje final y de la entrega de los productos acabados (figura 1). Estas empresas líderes o integradoras se dividen en dos categorías: las super prime, en el segmento de los aviones de más de 120 plazas y las niche prime, especializadas en los aviones regionales de tamaño inferior a las 120 plazas (Montoro y Migon, 2009). Respecto de la larga distancia, el mercado es controlado por la europea Airbus (EADS) y la estadounidense Boeing. Aunque con el CSeries, con una capacidad que va de 110 a 130 plazas, Bombardier Aéronautique entra en competencia con los más pequeños modelos de estos dos integradores. Por ejemplo, Airbus ofrece aviones que van de 107 y 185 plazas en su serie A320. Boeing, con su serie 737, ofrece aviones que van de 110 a 180 plazas, mientras que Embraer sueña con entrar en este segmento.

La competencia sigue siendo igualmente fuerte en el mercado de los aviones regionales, que reúne a muchos más competidores: Bombardier (Canadá), Embraer (Brasil), ATR (Francia-Italia) y los recién llegados como Mitsubishi (Japón), Sukhoi (Rusia), Comac (China) y posiblemente también Indian Regional Jets para el año 2017. Algunas de estas empresas, a las que se suman Cessna y Hawker Beechcraft, están activas en la industria del avión de negocios.

Las diferentes empresas líderes son seguidas por el nivel 2, el de los fabricantes de equipos, responsables de los sistemas instalados, de los sistemas de propulsión y de las estructuras. Las compañías son, en su mayoría, multinacionales, como Pratt & Whitney, Rolls-Royce, Alenia, CAE y Volvo Aero. Y mantienen relaciones privilegiadas con las firmas de nivel 1 (Giunta, 2000). Estos proveedores de equipos convocan a su vez a numerosos proveedores y subcontratados que se sitúan en el nivel 3.

Las empresas de este nivel interactúan principalmente con las empresas del nivel 2, o entre empresas del mismo nivel 3, y algunas veces directamente con las empresas del nivel 1 (Giunta, 2000; Montoro y Migon, 2009). En el último nivel, el 4, se encuentran las empresas que proveen las materias primas para el conjunto de la cadena de producción. Como se observará, los cambios en curso en la industria modifican de manera importante esta concepción —más bien estática y fija— de las relaciones interempresariales.

La innovación es esencial en la industria aeroespacial. Fuertes inversiones en I+D son necesarias para el desarrollo de productos tecnológicamente complejos, en un contexto en el que las empresas están más expuestas que antes a las leyes del mercado. En efecto, la industria a largo plazo goza de subvenciones militares para realizar I+D. Sin embargo, con el fin de la guerra fría, las empresas han visto derrumbarse estas subvenciones y han sido forzadas a orientarse hacia una economía de mercado (Talbot, 2000; Hickie, 2006; Carrincazeaux y Frigant, 2007).

Este efecto transformó, consecuentemente, la organización de la cadena de valor de esta industria. Hasta entonces, dicha cadena estaba controlada por la OEM, que desarrollaba por sí misma el conjunto de un avión, subcontratando la fabricación de piezas co sus proveedores, que eran numerosos para limitar una posible dependencia respecto de alguno de ellos (Rose-Anderssen et al., 2008). En los años noventa, la industria adoptó los principios de la producción delgada (lean production), con el propósito de disminuir sus costos y responder así a las exigencias del mercado (Giunta, 2000; Talbot, 2000; Beaudry, 2001; Niosi y Zhegu, 2005; Smith y Tranfield, 2005; Igalens y Vincens, 2006; Rose-Anderssen et al., 2008). En la primera década del siglo XXI, el sector conoció una intensificación del proceso de descentralización de las actividades a lo largo de la cadena de valor (Guerra et al., 2010). Las empresas líderes exigieron no solamente una mayor participación de los proveedores en el subensamblaje y en el diseño de productos, sino también una creciente participación en los riesgos y desventajas que implica la I+D (Rose-Anderssen et al., 2008); Guerra et al., 2010). Además, intentaron reducir el número de sus proveedores para conservar sólo a los mejores. Para lograrlo, los proveedores fueron puestos a competir a nivel internacional. De este modo, en los últimos años, la cadena de producción se ha globalizado: el contrato es pactado con el proveedor, satisfaciendo las exigencias del cliente: la proximidad geográfica ya no es más un factor determinante por sí mismo (Brown, 2000; Giunta, 2000; Talbot, 2000).

Figura 1. Cadena de valor de la industria aeroespacial.

Fuente: US International Trade Commission (2001).

La cadena de valor de la industria aeroespacial se apoya actualmente en dos pilares primordiales: 1) la descentralización de las actividades productivas y la I+D a lo largo de toda la cadena de valor, y 2) la intensificación de asociaciones para compartir los riesgos entre las empresas integradoras y sus principales proveedores. Para Guerra et al. (2010), los integradores han concentrado alrededor de cinco actividades clave (core competencies): la mercadotecnia, el desarrollo de productos, el ensamblaje final, la comercialización, y el servicio a clientes. Las otras actividades han sido transferidas a lo largo de la cadena de valor.

Estos cambios evidencian las asimetrías de poder en la industria aeroespacial; constituida, principalmente, por un sistema complejo de relaciones de poder (Rose-Anderssen et al., 2008). Según ciertos estudios, las empresas en la cima de la cadena imponen sus decisiones a sus proveedores (Gray et al., 1996; Giunta, 2000; Talbot, 2000; Smith e Ibrahim, 2006). Las firmas integradoras y los fabricantes de equipos dominan a sus proveedores, quienes no tienen otra opción más que respetar las exigencias de sus clientes en el costo, la calidad y la fecha de entrega, si es que desean conseguir los contratos (Smith y Tranfield, 2005). Por ejemplo, Alenia, una firma de nivel 2 en Italia, reestructuró su cadena de valor para ser competitiva. Al final del proceso de reducción, de los 1420 proveedores iniciales, no quedaron más que veinte (Giunta, 2000).

Aunque en la actualidad hay una convergencia en las estrategias de negocios de los principales fabricantes de aviones, este modelo fue adoptado por ellos en distintos momentos (Montoro y Migon, 2009; Guerra et al., 2010). Airbus, siendo un consorcio de empresas, ha favorecido siempre las relaciones interempresariales. El A320 fue enteramente concebido bajo un modelo de asociación de coparticipación de riesgo. En Embraer, este modelo se inició a finales de los noventa para la producción de los aviones ERJ145; aunque no fue sino más tarde, al inicio de la década del 2000, cuando la empresa extendió las asociaciones de coparticipación de riesgo, para la producción de sus aviones E170/190.

Por su parte, Bombardier no utilizó este modelo de negocios sino hasta hace poco tiempo, con la puesta en marcha de su programa CSeries. Finalmente, Boeing adoptó esta estrategia para el desarrollo del 787 Dreamliner, el cual está en su fase de certificación internacional.

Esos cambios no ocurren sin que tengan repercusiones en los conglomerados de la industria aeroespacial mundial, como claramente lo muestra el ubicado en la provincia de Quebec, Canadá.

Evolución del conglomerado industrial de la industria aeroespacial en Montreal

La concentración de empresas en la zona geográfica del gran Montreal se explica por diversos factores históricos. De manera general, el desarrollo de la industria aeroespacial ha tenido tres periodos: el surgimiento (1900-1945), el crecimiento (1945-1975) y la consolidación (1976-2001). A partir del año 2000, la industria montrealense se halla en una fase de reorganización. Desde sus inicios, esta industria mostró una fuerte tendencia a la formación de agrupamientos industriales (Zhegu, 2007).

En Canadá, el periodo de surgimiento se caracteriza por un lento despegue y por la dispersión de las empresas. La aviación, antes que nada, es un negocio de apasionados. A pesar de un débil interés por parte del segmento militar, la demanda civil es importante para compensar de esta manera las infraestructuras poco desarrolladas en un país inmenso. Así, tenemos que los principales clientes son el correo aéreo, los consorcios empresariales de celulosa y papel (que vigilan los incendios de los bosques) y los gobiernos que hacen la cartografía de regiones alejadas (Thiffault, 2004). Durante los años veinte, la mayoría de los aviones canadienses eran adquiridos o rentados en Estados Unidos.

En 1923, Canadian Vickers, una filial británica, se lanzó a la producción de aviones anfibios como complemento de sus actividades en la industria naval. La empresa se instaló en Montreal. En 1925, la Pratt & Whitney Tool constituía la Pratt & Whitney Air Craft Company. Su primer motor, el Wasp, se volvió la elección privilegiada de las armadas estadounidense y canadiense. Esta última exigió, a cambio de promesas de compra, que la empresa abriera un taller de revisión de motores en Canadá. Así fue como Pratt & Whitney Canada se instaló en la rivera sur de Montreal en 1928, sitio que aún ocupa en nuestros días. En 1928, la compañía británica De Havilland fundó De Havilland Canada en Toronto.

Durante los años treinta, empresas de origen británico o estadounidense, especializadas en lo aeroespacial, imitaron a Vickers y a De Havilland, instalándose en la región de Ontario y en Quebec. La presencia de industrias automotrices, mecánicas, navales y de transportes (ferrocarriles) muy pronto atrajo empresas a las cercanías de Toronto y Montreal (Zhegu, 2007). En efecto, los primeros aviadores estaban en la búsqueda de una veta de mano de obra competente, así como de la experiencia tecnológica concentrada en estas regiones.

La chispa que impulsó a la industria aeroespacial canadiense fue la segunda guerra mundial. El esfuerzo demandado por la guerra implicó un aumento del volumen de producción con fines bélicos. Esto contribuyó al desarrollo de las competencias canadienses en la producción de aeronaves. Pratt & Whitney Canada acrecentó su maestría en el diseño y en la construcción de motores. Sin embargo, la concepción y el diseño de los aviones se concentraba en Estados Unidos y en Inglaterra: las empresas canadienses fabricaban bajo licencia. También durante este periodo, el gobierno asumió un papel preponderante en el desarrollo del sector aeroespacial. En 1944, Canadian Vickers cedió al gobierno canadiense su rama aeronáutica, que fundó la empresa Canadair. Ésta fue vendida rápidamente, en 1946, a Electric Boats, que se convirtió, por consiguiente, en General Dynamics. La compañía De Havilland también fue comprada por el gobierno canadiense, manteniendo la propiedad durante casi cuarenta años. Avro siguió el mismo destino en 1967.

Como consecuencia de las políticas federales de estímulo y de financiamiento directo, la industria se concentró alrededor de Canadair, De Havilland y de Avro, las cuales obtuvieron la mayoría de los contratos canadienses. De esta manera, las tres empresas eran responsables del 84% de la producción de aviones en Canadá (Zhegu, 2007). Las compras y las inversiones efectuadas por el gobierno incidirán en favor de la creación de una industria canadiense de la aviación. En Quebec, Canadair y Pratt & Whitney estarán entre las compañías privilegiadas. También fue el caso de CAE, una empresa especializada en modelismo, simulación y formación para la aviación civil y militar. La empresa, fundada en Montreal en 1947 por un oficial de la Aviation Royale du Canada (ARC), obtuvo un contrato del gobierno canadiense en 1952.

El inicio del periodo de consolidación de la industria canadiense se caracterizó por la complejidad tecnológica de los productos y por un creciente (aunque luego decreciente) papel del Estado. Para enfrentar la crisis de finales de los setenta, el gobierno canadiense intensificó las inversiones directas en el sector. Adquirió Canadair en 1976. Sin embargo, el agotamiento de este modelo, a principios de los años ochenta, abrió la industria al financiamiento privado. De Havilland pasó a manos de Boeing. La empresa Canadair fue adquirida por Bombardier en 1986. Esta compañía quebequense, fundada en 1942 por Joseph-Armand Bombardier, no tenía ninguna experiencia en aeronáutica: en sus inicios, Bombardier fabricaba motos para nieve. Después, en 1974, se diversificó al entrar al sector del transporte ferroviario, en el que consolidó su posición a escala mundial. Con la finalidad de adquirir conocimientos y mercados complementarios en aeronáutica, Bombardier procedió a muchas otras adquisiciones: Short Brothers (1989), Learjet (1990) y De Havilland (1992) de Boeing. A pesar de su paulatino retiro, el gobierno federal tuvo una función mayor en la instalación de otra empresa clave para el conglomerado de la industria aeroespacial. En 1983, para desarrollar una industria local de helicópteros, el gobierno canadiense incentivó a Bell Helicopter Textron para que se instalara en el país: la empresa optó por la región del norte de Montreal para establecer su fábrica de helicópteros civiles.

Desde principios de la década del 2000, la industria aeroespacial en Quebec entró en una fase de reorganización. La cadena global de valor experimentó profundos cambios, similares a los sucedidos a escala mundial. Según la opinión de un director de empresa, los ataques del 11 de septiembre de 2001 en el World Trade Center de Nueva York fueron el detonante de estos cambios: “En aquel tiempo, en 2001, tuvo lugar el famoso 11 de septiembre 2001; no significan lo mismo las torres gemelas para nosotros; es una fecha… todo se tambaleó, todo cambió, en todo caso en Quebec, en América del Norte, seguramente. No ha vuelto a ser jamás la misma cosa. No es igual después de aquella fecha”.

Las grandes empresas como Bell Helicopter y Bombardier han reducido radicalmente el número de sus proveedores y de sus subcontratados (Jolicoeur, 2009b). Han exigido también, de aquellos que permanecieron, una mayor participación en la I+D, en la toma de riesgo tecnológico y financiero, así como en la producción del subensamblaje completo de aviones. En ciertos casos, el número de proveedores se redujo a diez y los restantes se encuentran en una situación precaria, porque su pequeño tamaño y falta de especialización les dificulta invertir en I+D, como lo exigen sus clientes (Jolicoeur, 2009a). Bombardier Aéronautique también se instaló en países emergentes como China y México. La empresa espera así aprovechar el bajo costo de la mano de obra, además de estar presente en mercados en plena expansión.

Morfología del conglomerado de la industria aeroespacial

Junto con Toulouse y Seattle, Montreal constituye una de las tres capitales mundiales de la industria aeroespacial. Concentrado en el sur de la provincia, el sector agrupa 234 empresas y tiene una cifra de negocios de más de doce mil millones de dólares (Aéro Montréal, 2011). Con más de cuarenta mil empleos (CAMAQ, 2010), la industria aeroespacial quebequense ocupa el quinto lugar mundial y el séptimo en el nivel de ventas, después de Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Japón (CRIAQ, 2011). En la provincia de Quebec, es la tercera industria manufacturera y representa cerca del 14% de las exportaciones de la provincia (MDEIE, 2010).

La industria aeroespacial quebequense se especializa en aeronáutica. En efecto, la producción se concentra en la construcción de aviones de negocios y regionales, de helicópteros civiles, de pequeñas turbinas y simuladores (CAMAQ, 2008). En resumen, el 99% de las actividades de más de 230 empresas se refieren al desarrollo y fabricación de aeronaves, motores, materiales y piezas para aeronaves, o al mantenimiento, y engloban productos conexos como los equipamientos y los sistemas de simulación (MDEIE, 2006). Desde hace algún tiempo, un subconglomerado (subcluster) de trenes de aterrizaje se creó en Montreal alrededor de empresas como Héroux-Devtek y Messier-Dowty.

En Quebec, la estructura de la industria aeroespacial adopta la forma típica piramidal del sector (figura 2). Se encuentra organizada en torno a cuatro grandes empresas, presentes desde hace muchos años: Bombardier, Bell Helicopter, CAE y Pratt & Whitney. Aunque CAE y Pratt & Whitney no sean, propiamente, del nivel 1 en el sector aeroespacial, las cuatro multinacionales se consideran empresas líderes en el conglomerado industrial quebequense. En 2010, Bombardier Aéronautique, cuya sede se encuentra en Montreal, empleaba a más de 29 000 personas en el mundo. La empresa tuvo ventas por 8 600 millones de dólares y tenía una agenda de pedidos de 16 600 millones de dólares. Pratt & Whitney Canada tiene casi cinco mil empleados en Quebec. Realiza mucha de la I+D y se ha comprometido con cerca de mil quinientos millones de dólares en cinco años, para realizar la investigación sobre motores menos contaminantes.

Figura 2. Estructura del conglomerado aeroespacial quebequense.

Fuente: MDEIE (2010).

Por su parte, CAE tuvo unas ganancias de mil quinientos millones de dólares en 2010 e invirtió casi el 10% de las ventas en I+D. De sus 7500 empleados, 3500 se hallan en Montreal. En cuanto a las ganancias de Bell Helicopter fueron de tres mil millones de dólares y empleaba a 1800 personas.

Siguiendo a estas cuatro empresas líderes, encontramos en Quebec catorce productores de equipos especializados en cuatro sectores de la industria aeroespacial: el mantenimiento y la reparación, los componentes y accesorios para motores, los trenes de aterrizaje y los sistemas eléctrico/electrónicos. Con la excepción de Héroux-Devtek, de MDA Space, de CMC Électronique y de Aveos, estas firmas son filiales de multinacionales estadounidenses o europeas que llegaron a la gran región de Montreal para aprovechar la reserva de mano de obra altamente calificada y un financiamiento ventajoso (MDEIE, 2006). Estas catorce empresas representan por sí solas el 90% de las ventas de la industria aeroespacial quebequense y más del 80% de los empleos.

En el nivel 3 se encuentran 128 proveedores de productos especializados, repartidos en ocho subsectores. Entre los predominantes están los de sistemas eléctrico/electrónicos (24 pymes), los de utilería/herramientas/maquinaria (16 pymes), informática y programación (16 pymes) y diseño/cálculos/certificación (15 pymes). Los otros subsectores son la fundición (6 pymes), el equipamiento de tierra (4 pymes) y las aeronaves (2 pymes); 45 empresas se especializan en otros campos de actividad. En conjunto, estos proveedores tienen una cifra de negocios de setecientos millones de dólares.

Finalmente, el nivel 4 reagrupa 88 proveedores especializados en fabricación (46 pymes); en tratamiento de piezas (17 pymes); en mantenimiento y reparación (13 pymes); en combinados, termoplásticos y prototipos (8 pymes) y en prueba/control (4 pymes) (MDEIE, 2010). Por sí solas totalizan una cifra de negocios de quinientos millones de dólares. Las empresas de nivel 3 y 4 son principalmente pequeñas y medianas empresas, y contabilizan en conjunto cerca de diez mil empleos. Contrariamente a las empresas precedentes, las de nivel 4 están generalmente más diversificadas y laboran en sectores distintos al aeroespacial.

Estas empresas que componen el conglomerado montrealense de la industria aeroespacial evolucionan en un rico tejido institucional. Numerosas asociaciones y establecimientos de formación contribuyen, desde hace varios años, a la dinámica del conglomerado industrial.

El modelo institucional del cluster industrial aeroespacial de Montreal (MICAM)

Una de las características distintivas del conglomerado montrealense de la industria aeroespacial reside en su arquitectura institucional. En efecto, ésta la conforman cuatro asociaciones que proveen recursos y capacidades a las empresas del conglomerado para asegurar su competitividad. Cada cual se sitúa en un nicho y en un espacio particular, y provee recursos complementarios a los ofrecidos por las otras instituciones. Así, la mano de obra está representada por el Comité Sectorial de Mano de Obra Aeroespacial (Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’aérospatiale, CAMAQ), las pequeñas y medianas empresas por la Asociación Quebequense Aeroespacial (Association Québécoise de l’aérospatiale, AQA), la I+D entre empresas y universidades está representada por el Consorcio de Investigación e Innovación Aeroespacial en Quebec (Consortium de recherche et l’innovation en aérospatial au Québec, CRIAQ), y el conglomerado montrealense por Aéro Montréal. Estas asociaciones están presentes en el cuadro 1.

Cuadro 1. Principales instituciones del conglomerado aeroespacial de Montreal

Instituciones	Año decreación	Objetivo	Actores y administración*
CAMAQ	1983	Favorecer una mejor concertación entre los patrones y los trabajadores, los responsables de los establecimient os educativos y los interventores gubernamentales, implicados en la planificación y la formación de la mano de obra de la industria aeroespacial.	Paritaria1. Representantes de recursos humanos de las grandes empresas2. Sindicatos
AQA	1997	Definir y evaluar las apuestas nacionales e internacionales que influyen sobre la competitividad en el mundo del aeroespacial y ayudar a las pymes de Quebec a adaptarse en consecuencia.	Concertación focalizada1. Pymes
CRIAQ	2000	Reunir en torno a los proyectos de investigación de las multinacionales a pymes y universidades, con el fin de favorecer la innovación en aeroespacial.	Tripartita1. Empresas2. Instituciones de enseñanza3. Centros de investigación
Aéro Montréal	2006	Reunir a todos los actores del sector aeroespacial en torno a objetivos comunes y de acciones concertadas en vista de aumentar la cohesión y optimizar la competitividad, el crecimiento y el esplendor del conglomerado industrial montrealense	Concertación ampliada1. Grandes empresas2. Pymes3. Instituciones4. Gobiernos5. Sindicatos

* Excluyendo a los miembros sin derecho a voto y a los observadores.

Fuente: elaboración propia.

Estas instituciones, creadas a lo largo de los años por los actores de la industria, generaron un ecosistema particular: el modelo institucional del conglomerado industrial aeroespacial de Montreal (MICAM), del que trazaremos primero un esbozo en grandes líneas, para destacar posteriormente sus rasgos distintivos.

El MICAM: una creación en evolución

La primera asociación, el CAMAQ, se fundó en 1983 con la ayuda del gobierno y bajo la presión de los sindicatos. En la época, la industria sufría de una escasez de mano de obra calificada. En efecto, a fines de los setenta, anualmente eran reclutadas en el extranjero más de setecientas personas para ocupar los puestos en la industria aeroespacial en Quebec. Un comité paritario patronal-sindical fue implantado en la zona para encontrar soluciones a los problemas y abastecer a la industria de las competencias necesarias para prosperar. Después, el CAMAQ desarrolló dos capacidades que permitieron al MICAM desenvolverse. Primero, fue asegurarse un papel de intermediación, acercando las necesidades del sector al medio de la educación. Inició y participó en el desarrollo de numerosos programas de formación especializada que desembocaron en la creación de una escuela de oficios de lo aeroespacial (EMAM) y de un centro de formación continua (el Instituto de Formación en Aeroespacial, IFA). Este último ofrece programas de formación y desarrollo de mano de obra en las empresas. Concepto único en América del Norte, el IFA permite a las empresas dirigirse a un solo lugar para tratar todas las cuestiones relacionadas con la capacitación en las empresas; comprendidos todos los niveles de escolaridad.

El CAMAQ ha continuado con su labor empresarial, implicándose, en colaboración con las empresas, en la creación de nuevas instituciones que favorecen la I+D (CRIAQ) y la creación de redes (AQA). En lo que respecta al CRIAQ, su creación se debe a una demanda de las cuatro empresas líderes relacionadas con las mismas pymes, quienes juzgaron entonces útil reunir a todos los participantes: pymes, universidades, centros de investigación, para favorecer la colaboración en proyectos de investigación e innovación enfocados en las necesidades de la industria. Este modelo de innovación abierto, de colaboración, apoyándose en una aportación financiera de la industria, las universidades y los gobiernos, se piensa como un modelo único para acrecentar la competitividad de la industria aeroespacial en Quebec.

En cuanto a la AQA, se creó para dar voz a las pymes, ya que las ayuda a mejorar su competitividad facilitando su relación con los líderes de la industria, estimulando la innovación, asegurándoles el crecimiento y la penetración en los mercados mundiales. En un contexto en el que las empresas líderes buscan reducir sus proveedores y compartir con ellos los riesgos, las pymes están obligadas a desarrollarse para convertirse en integradoras y para acrecentar su posicionamiento en el mercado mundial. El objetivo de la AQA es asistirlas en esta fase de desarrollo.

Por último, tenemos a Aéro Montréal, cuya función es la estructuración del conglomerado industrial, reuniendo en una misma mesa a todos los actores de la industria (empresas, instituciones de formación, sindicatos, instituciones del conglomerado: CAMAQ, AQA, CRIAQ), con la finalidad de favorecer la concertación, representar al conglomerado y asegurar su competitividad.

Sus iniciativas más recientes se estructuran en torno a cinco ejes: 1) cadena de aprovisionamiento; 2) imagen, visibilidad y proyección; 3) innovación; 4) mano de obra y 5) defensa y seguridad nacional. Este foro se creó gracias a la iniciativa de las grandes empresas, con apoyo gubernamental. La idea consistía en reunir, en la misma mesa, al conjunto de actores para perfilar una visión y proyectos comunes al conjunto del conglomerado industrial. Aéro Montréal se distingue por su capacidad para reunir a los altos dirigentes de las empresas más grandes del conglomerado (líderes de la industria y productores de equipo) y de ser un actor influyente en la toma de decisiones.

El MICAM: sus características distintivas

El modelo institucional de cluster industrial aeroespacial de Montreal conlleva ciertas características distintivas, indicadas en el cuadro 2.

Cuadro 2. Características del modelo institucional de conglomerado industrial de Montreal

Características	Descripción
Origen	– Estrategia emergente
Composición	– Diversidad de instituciones y actores
Temática	– Ampliada, según las necesidades de la industria
Administración	– Descentralización coordinada
Financiamiento	– Gobiernos y empresas
Externalidades	– Mano de obra calificada– Infraestructura para la I+D– Programa de mejoramiento de la competitividad de la cadena de valor

Fuente: elaboración propia.

El MICAM se diferencia, en principio, por su origen y diversidad. Como ya se describió antes, las instituciones señaladas responden a objetivos muy concretos. Este modelo ha sido preferido al de una superestructura encargada del conjunto de los proyectos de desarrollo e innovación del conglomerado industrial. El modelo descentralizado de administración institucional se explica por su construcción histórica: surgió de una estrategia emergente no planificada. Confrontados por una problemática de mano de obra, los actores movilizaron sus recursos (estáticos en lo particular) para estructurar sus interacciones y encontrar soluciones para los desafíos. La creación del CAMAQ dio lugar para encuentros e intercambios formalizados. Esta fue la ocasión de levantar otras apuestas (I+D, competitividad de las pymes) y poner el cimiento de nuevos organismos especializados (AQA, CRIAQ, EMAM…), para que así el CAMAQ se mantuviese en su campo de intervención, o sea, la mano de obra. Finalmente, Aéro Montréal se creó para representar al conjunto de la rama industrial. Este tipo de organización necesita, por otro lado, administrar los conflictos jurisdiccionales. Por ejemplo, Aéro Montréal ha desarrollado un eje sobre la mano de obra. Intercambios con el CAMAQ han sido necesarios para asegurar un equilibrio adecuado de los mandatos en una lógica de complementariedad, más que de competitividad.

Esta diversidad institucional no es, por otra parte, extraña a la implicación y a la movilización de numerosos actores en las dinámicas del conglomerado. Los gobiernos han iniciado o apoyado proyectos de desarrollo. Las grandes empresas financian y tienen representantes en diversas instituciones. Las pymes se comprometen y participan en las actividades institucionales. Los sindicatos tienen un papel muy activo en ciertas asociaciones; netamente en el CAMAQ, que está organizado bajo el modelo paritario. Mientras tanto, cabe resaltar que la presencia sindical se desmorona con la creación de nuevos organismos que limitan o excluyen la participación de este actor. Por ejemplo, Aéro Montréal no prevé más que un lugar entre veintiséis para la representación sindical, y en el IFA ningún sindicato está representado en la administración. Sin embargo, antes la presencia sindical era cuasi automática, en particular en las asociaciones ligadas a la formación de la mano de obra. Parece que este actor pierde un poco de influencia en el MICAM, a pesar de que la presencia sindical dentro del sector se mantiene.

El conglomerado industrial está sostenido por una multitud de instituciones que se interesan en diversas problemáticas. Así, las empresas encuentran los recursos necesarios para enfrentar los nuevos desafíos de su sector. Las primeras asociaciones se interesaron en el desarrollo de mano de obra calificada, una preocupación constante para una industria tan cíclica y competitiva. Por otro lado, son raros los conglomerados industriales que disponen de instituciones dedicadas únicamente a los problemas de la mano de obra, aunque sean cruciales para tal sector. Respondiendo a las nuevas tendencias en la industria (véase el apartado precedente) el tema de la cadena de valor ha cobrado una importancia considerable. La AQA y Aéro Montréal han multiplicado las iniciativas para favorecer la colaboración entre empresas líderes y proveedores, en pro del desarrollo de empresas integradoras.

Esta diversidad que caracteriza al MICAM ofrece un modelo de administración descentralizada y flexible, no hay una organización jerarquizada. Cada una de las instituciones es libre de cambiar y colaborar, según los proyectos e intereses que la animan. De este modo, la AQA puede, por ejemplo, negociar un acuerdo con el CRIAQ sobre la cuestión de la investigación en las pymes, sin demandar la autorización ante una instancia superior. Aéro Montréal se asegura, por otra parte, de mantener la concertación institucional y la coherencia en las grandes orientaciones del conglomerado.

En lo concerniente al financiamiento del MICAM, todas las instituciones se benefician de la aportación financiera de los gobiernos. Las empresas y otras organizaciones contribuyen igualmente proveyendo recursos financieros o humanos. Sin embargo, la aportación del Estado sigue siendo la más importante y contribuye significativamente al sostenimiento de las instituciones. El retiro del financiamiento del gobierno federal en los años noventa condujo prácticamente al cierre del CAMAQ. Es la inyección de nuevos fondos por parte del gobierno provincial lo que permitió salvar a esta institución.

Dentro del MICAM, gracias a la creación del CAMAQ, se generó una serie de externalidades positivas para las empresas de la industria. La más importante es, ciertamente, haber contribuido a la formación de una reserva de mano de obra calificada, tanto para los empleos en oficios y niveles técnicos, como para los puestos que exigen una formación universitaria (ingenierías). Este mercado laboral contribuye de manera significativa a la retención y a la atracción de empresas en el territorio de Montreal. La consolidación del MICAM permitió, igualmente, desarrollar infraestructuras para financiar e incentivar la I+D en el rubro aeroespacial. En particular, el CRIAC se halla detrás de muchos proyectos de investigación, principalmente en las universidades, los cuales se encuentran ya en estado de incubación. En fin, muchas iniciativas recientes tienen como objetivo sensibilizar a la industria, en particular a las pymes, en la necesidad de mejorar la competitividad de la cadena de valor. Programas de mediación entre multinacionales y pymes han sido creados para facilitar el surgimiento de integradores de calibre mundial.

Dinámicas relacionales y apuestas organizacionales

El proceso de creación del MICAM inicialmente facilitó una lógica endógena. La integración a la economía mundial y la competencia entre los territorios y las regiones para obtener nuevas inversiones ejercen presiones excepcionalmente fuertes sobre los actores y las instituciones, al mismo tiempo que complican las dinámicas relacionales. En este apartado ponderamos la evolución de estas dinámicas, dándole una atención particular a las relaciones institucionales, a las que se dan entre las empresas y a las intraempresa.

El cluster de la industria aeroespacial de Montreal abriga una serie de instituciones especializadas (I+D, mano de obra, etc.) relativamente autónomas unas de otras. Se trata de un modelo descentralizado, en cuyo seno los actores desarrollan sus proyectos independientemente, pero colaborando de manera intensiva unos con otros. Por ejemplo, los representantes del CAMAQ, del CRIAQ y de la AQA tienen un lugar en Aéro Montréal. A su vez, los agentes del CRIAQ y de la AQA participan en los trabajos del CAMAQ. La coordinación se logra por un ajuste mutuo en el interior de una red de actores relativamente restringida, pero con lazos muy estrechos.

La multiplicación de las instancias de administración y, sobre todo, la entrada en escena de Aéro Montréal debilita los fundamentos de esta dinámica. Si para algunos de los que intervienen en este acercamiento descentralizado, que deja mucho espacio a la iniciativa individual, significa una de las fortalezas del conglomerado industrial de Montreal, para otros representa una debilidad: la ausencia de una real estructura de coordinación deriva en conflictos de jurisdicción.

Por ejemplo, Aéro Montréal desarrolló un eje denominado retiro y mano de obra, que se inscribe en parte del mandato del CAMAQ. Además de ser miembro de este mismo comité. Esta imbricación no sólo ha creado tensiones entre los representantes de ambas instancias regionales, sino que motivó visiones muy contrastantes de los problemas y de las soluciones a desarrollar en este sector. En este sentido, la ausencia de estructura de coordinación centralizada limita la capacidad de intervención de las instancias de administración regional, y en particular sus capacidades para organizar en red a los establecimientos, para difundir las innovaciones y suministrar nuevos cuadros de referencia.

La presencia de una estructura de coordinación correría el riesgo, por el contrario, de favorecer todavía más la reproducción de relaciones asimétricas, entre las firmas multinacionales y las pymes, por un lado, y los sindicatos, por el otro. Los actores menos poderosos (como las pymes y los sindicatos) tendrían más dificultad para expresar necesidades y hacer valer sus intereses. Se trata de una apuesta mayor, buscando la implicación de estos actores en las instancias regionales, que representa un desafío cada vez más importante, en las ventajas comparativas de sus “inversiones” en estas instancias regionales. Sin embargo, su éxito depende justamente de la voluntad de los actores individuales y colectivos, de reapropiárselos y desarrollarlos para que respondan a sus necesidades particulares.

Las relaciones interempresariales son también objeto de múltiples cambios. Con la finalidad de reducir sus costos de producción, los empresas líderes y los productores de equipos tienden cada vez más a aligerar las actividades realizadas internamente, privilegiando un número restringido de subcontratados para reducir los costos de transacción. Bombardier ha seguido esta orientación, reduciendo radicalmente el número de sus proveedores, aumentando el volumen de las actividades realizadas por subcontratación.

Esta intensificación de las actividades de subrogación, aunada a una reducción del número de proveedores, modifica sustancialmente las relaciones entre las empresas líderes y los proveedores. De esta forma, se evoluciona de un modelo basado en la competencia, donde la presión sobre la reducción de costos y la puntualidad son dominantes, a un modelo que gira más en torno a la cooperación y al intercambio de información.

En la entrevista con el dirigente de una filial, se destaca este movimiento de cooperación con sus competidores:

Son empresas que hacen las mismas cosas que nosotros, competidores que son también nuestros socios. Pienso que está… fucked up que hayamos llegado hasta ahí. Honestamente es algo que va a venir contra la mundialización, y tal vez contra los países que impulsen así la maquinaria, porque tenemos realmente un espacio aquí en Quebec para la aeronáutica. No debemos perderlo. China viene cada vez más fuerte, México es una competencia, todo el mundo se va para allá; viendo esto, no lo sé, tal vez guardar los empleos de aquí, crear un fuerza, guardar...

Concretamente, los dos modelos coexisten: las empresas líderes y los productores de equipos buscan simultáneamente controlar los costos y la calidad, ejerciendo la presión sobre sus proveedores, sobre todo desarrollando relaciones de asociación, en particular en lo referente a nuevos procesos o productos. El involucramiento de los proveedores en los procesos de I+D, más que implicar inversiones a veces importantes, pone de manifiesto la espinosa cuestión de los derechos de propiedad intelectual. Aunque están protegidos en el marco de las iniciativas de I+D dirigidas por el CRIAQ, los proveedores, en especial las pymes, se encuentran en una posición de asimetría de poder, frente a las empresas multinacionales, en lo que concierne al control de las incertidumbres ligadas a estos derechos. En este juego de asociación, la adquisición y la retención de la mano de obra representa igualmente una fuente potencial de tensiones. Las grandes firmas tienen un poder de atracción enorme y pueden surtirse de la reserva de mano de obra ofreciendo condiciones de trabajo en las que las pymes no pueden rivalizar.

Por otra parte, hay un discurso que se repite entre las pymes entrevistadas. Una directora de recursos humanos de una pyme indicaba: “Porque es seguro, cuando contratan los ricos Bombardier y Pratt, lo único que nos queda hacer, es tomarlo. Hay que aguantarlo […]. Se trata de un cúmulo de cosas que son difíciles de administrar, porque tú dices, en un momento dado, que sí, que tú puedes aumentar los salarios, pero no tenemos la capacidad de Bombardier; no ganamos miles de millones”.

Las nuevas iniciativas son introducidas, de antemano, pensando en reducir esta forma de competencia entre las empresas. Las alianzas, muchas veces informales, impiden a las empresas reclutar a los empleados de otra firma. En otros casos, las pymes favorecen las transferencias temporales de mano de obra entre sí, para asegurar a los empleados una mayor estabilidad en el empleo.

La reducción del número de proveedores se traduce en una competencia todavía más fuerte entre ellos. Las empresas líderes y los productores de equipos acrecientan esa competencia con el objetivo explícito de reducir significativamente su número. Para sobrevivir, los proveedores deben adquirir nuevas habilidades y capabilities (capacidades). No se trata sólo de especializarse en un segmento preciso, por ejemplo, en la fabricación de piezas, hay que seguir especializándose para mantener la posición en este juego, cada vez más exigente. Como lo subraya el dirigente de una pyme, las reglas son más duras que antes: “Hace aproximadamente diez o quince años, no más que eso, cuando hacías una propuesta, decías: he aquí mi costo, con tal margen. La enviabas a tu cliente, y era el precio. Pero ahora, ellos dicen: he aquí el precio, arréglatelas con tus costos”.

Los proveedores deben implantar sistemas de gestión más sofisticados. No basta con estar concentrados en un espacio geográfico; ahora es necesario desarrollar prácticas de gestión, integrando técnicas como la lean production, generar compromisos asociativos con las empresas líderes y los productores de equipos. Aunque muy pocas pymes están a la altura para responder a este desafío. Una buena parte de las pymes se halla poco estructurada y sus actividades gravitan en torno a un empresario que tiene fuertes capacidades técnicas, pero no necesariamente ha sido llevado a desarrollar sus aptitudes de gestión.

No obstante, las pymes enfrentan exigencias y presiones cada vez más y más fuertes para aumentar sus capacidades. En particular las empresas líderes y los productores de equipos les exigen insertarse en las cadenas de valor internacionales con inversiones en el extranjero. Para mantener sus relaciones de privilegio, un buen número de pymes del conglomerado industrial de Montreal son impulsadas a invertir en Querétaro, México, a donde Bombardier transfirió el conjunto de sus actividades de fuselaje en 2005. Estas nuevas exigencias representan una oportunidad de negocios excepcionales para las pymes pero, al mismo tiempo, las obliga a tomar riesgos en el marco de una relación asimétrica. El reto para las pymes consiste, desde ahora, en desarrollar relaciones de proximidad con las empresas líderes, manteniendo siempre su autonomía.

No se cuestiona el hecho de que los cambios en las relaciones interempresariales provoquen una serie de ajustes internos. Tanto las grandes empresas como las pequeñas ponen en marcha los principios y técnicas de la lean production. El mejoramiento continuo, el Kanban y la producción “justo a tiempo” forman parte de un vocabulario de todos los administradores y empleados. La introducción de estas técnicas no se hace sin roces, sobre todo cuando se acompaña de una intensificación del trabajo, de una racionalización de los efectivos que exige la intervención de los representantes sindicales frente a nuevos desafíos.

Cada vez más, los representantes deben participar en nuevos espacios de decisión que sobrepasan el marco de las relaciones laborales tradicionales. Se les pide, seguramente, modificar los convenios colectivos para facilitar la introducción de nuevas técnicas; incluso las empresas los invitan a convertirse en socios en la administración de los establecimientos. Los sindicatos son convocados a hacer una elección entre los intereses a corto plazo de sus miembros (salvaguardar los empleos, salarios, etc.) y la permanencia de la fuente de trabajo. En cierto número de casos, los sindicatos han colaborado en la reestructuración del establecimiento, lo que implicaba la subcontratación de actividades o su traslado al extranjero, con la meta de aumentar la competitividad.

La cita siguiente, extraída de una entrevista a un representante sindical, introduce muy bien la nueva realidad con la que los sindicatos deben interactuar:

La compañía va a repartir los negocios, allá [México], de manufacturas a bajo costo, que van a hacerla economizar en una mayor escala, pero también hay negocios (especializados) que serán capaces de hacer aquí. Yo, si digo; no, no, me opongo al cambio, yo puedo hacer el cien por ciento del avión, voy a hacer el cien por ciento de nada, o 50 por ciento de 2500 copias que se van a vender en China y en Rusia. Debemos tener una visión que, desgraciadamente, las personas comunes, que trabajan en su puesto, no tienen. Es necesario que veas y expliques hacia dónde vamos con eso.

En resumen, la integración en la economía mundial modifica la naturaleza de las relaciones entre las empresas y en su seno debido a que los conglomerados industriales son muy heterogéneos, en términos de los actores que los conforman (empresas e instituciones), están atravesados por una multitud de objetivos y apuestas, individuales y colectivos, de diversa naturaleza. Como lo hemos visto, estos objetivos no son naturalmente convergentes, y los procesos de cooperación que ponen en marcha los actores de los conglomerados están permanentemente asediados por desequilibrios de poder y de relaciones en torno a recursos ajenos.

Conclusión

Los resultados de esta investigación contribuyen a ilustrar el proceso de transformación del conglomerado industrial aeroespacial, tanto desde el punto de vista estructural y relacional, como del institucional, en razón de un doble movimiento: por un lado, la industria aeroespacial de Quebec ha conocido una integración mayor con la economía mundial en el curso de los últimos años. Este fenómeno es netamente atribuible al crecimiento de las firmas del conglomerado (Bombardier, en particular), que han devenido en verdaderas multinacionales. Es más, empresas extranjeras del mismo calibre se han sumado a la región para gozar de las ventajas de una proximidad con las empresas líderes locales. Éstas, presentes en numerosos países, proyectan al conglomerado montrealense hacia la industria aeroespacial mundial. De este modo, las fuentes de la innovación dejan de ser únicamente internas al conglomerado. Se ubican, en buena medida, en la parte externa del cluster. Las transformaciones en la cadena de valor ilustran bien este fenómeno. Por otro lado, se observa un movimiento de diversificación de lo aeroespacial en el seno mismo del conglomerado montrealense. Desde sus orígenes, las grandes empresas han seducido a numerosas pymes, las cuales han sido impulsadas recientemente a emprender su expansión y entrar en el mercado mundial. De igual modo, ha sido posible observar el surgimiento de numerosas instituciones que tuvieron el objetivo de acompañar a las firmas en el plano de la formación, la investigación y la competitividad.

Este doble movimiento de integración y diversificación ha modificado la naturaleza de las relaciones entre las empresas. Se crean lazos entre las firmas que no muestran ya rasgos ni de la simple cooperación, ni de una lógica de competencia tradicional. Se dibuja, más bien, un equilibrio delicado en las relaciones de asociación entre las firmas internacionales y las pymes (proyectos de investigación en el seno del CRIAQ, de tutelaje con Aéro Montréal y nuevas dinámicas en la cadena de valor) y una preeminencia, siempre presente, de las empresas líderes sobre estas últimas.

Las multinacionales exigen a sus proveedores locales desarrollar sus capacidades si desean preservar sus relaciones de privilegio. Las empresas desarrollan paralelamente nuevas relaciones con los sindicatos y son más exigentes. Éstos deben ser capaces de adoptar una visión estratégica sobre el futuro de la industria, identificando las zonas de compromiso que les permitan mirar por la defensa a largo plazo de sus agremiados. La colaboración con la firma se impone en pos de sus apuestas de competitividad, pero siempre oponiéndose cuando se trata de la protección de los asalariados.

La integración más fuerte en la economía mundial ejerce también presiones excesivamente fuertes sobre las instituciones regionales y sus mecanismos de administración. La multiplicación de las fuentes de innovación exógenas al conglomerado supone una dura prueba para su capacidad de actuar, a título de empresario institucional, es decir, sus capacidades para poner en red los establecimientos, para difundir las innovaciones y suministrar nuevos marcos de referencia.

El conglomerado aeroespacial de Montreal ha logrado, en parte, responder positivamente a este nuevo reto, gracias a la creación de numerosas instituciones que, además de favorecer la puesta en relación de los actores, contribuyen a suministrarles recursos y capacidades necesarios para enfrentar los nuevos desafíos impuestos por la competencia. En este sentido, el MICAM ha demostrado su capacidad para transformarse y adaptarse. Lejos de encajonarse en una lógica de path dependency, ha logrado evolucionar para responder a las necesidades de los actores de la industria.

Empero, si es posible constatar el éxito del MICAM, resta explicar aún la implicación de ciertas debilidades. En primer lugar, como lo hemos constatado, la diversidad institucional permite ofrecer una multitud de recursos y dar flexibilidad a los actores del sistema. Pero esta diversidad institucional podría ser la causa de ciertas tensiones si genera juegos de poder y si observamos recortes en las atribuciones. Si los lazos de colaboración se mantienen después de un cierto tiempo, entonces el modelo se declara eficiente. Los cambios en la dinámica relacional pueden, con todo, conducir a confrontaciones institucionales. En segundo lugar, las instituciones del MICAM están, en gran medida, financiadas por el Estado. Si los gobiernos toman nuevas orientaciones estratégicas y deciden disminuir los fondos inyectados a estas instituciones, su supervivencia se vuelve precaria. De aquí se desprendería un debilitamiento del MICAM y de las ventajas competitivas que genera.

Finalmente, los recursos y capacidades generados por el MICAM, netamente en términos de formación de mano de obra, se reproducen en otros territorios: por ejemplo, México trabaja para implantar muchos centros de formación especializados en la industria aeroespacial. Surge entonces la cuestión sobre la reproducción del esquema del MICAM en otros contextos institucionales y culturales diferentes, incluso de su misma especificidad institucional.

Con el paso de los años, el conglomerado aeroespacial de Montreal ha desarrollado una ventaja competitiva institucional que le ha permitido asegurar su perennidad. No obstante, está llamado a evolucionar a la par de la apertura cada vez mayor del mundo, y en una industria cada vez más competitiva. La capacidad de adaptación e innovación de las empresas, tanto en el plano técnico como en el organizacional, de los sindicatos e instituciones, sigue siendo crucial para que el conglomerado industrial preserve su lugar de excelencia en el escenario mundial.

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[*] HEC Montréal.

[**] Université de Montréal.

[***] UQAM.