Читать книгу La guerra del streaming - José Marías Aresté Sancho - Страница 6

Introducción

VEINTE AÑOS NO SON NADA. Pero a Netflix le han bastado para convertirse en empresa líder del sector del entretenimiento. La victoria le sonríe de momento en la actual guerra de plataformas de streaming para hacer llegar al usuario final los contenidos audiovisuales. Los estudios de cine clásicos de Hollywood la miran con envidia. Y se preguntan por qué ellos, con su historia, experiencia y habilidad para la diversificación no han sabido ver lo que Netflix sí ha visto. Incluso la situación de pandemia del Covid-19, que tanto ha afectado a todas las compañías, se ha convertido para ellos en una ventaja para crecer en número de suscriptores.

Considerando superficialmente sus orígenes —un servicio de alquiler de películas en DVD por correo postal, que seguía la tradición de la venta por catálogo en Estados Unidos, impulsado por outsiders del negocio cinematográfico— nada invitaba a sospechar que llegaría a ser una compañía puntera en la producción de filmes y series televisivas. Pero internet lo ha cambiado todo. Y sectores con actores a priori bien asentados, aparentemente inamovibles, como el bancario o el automovilístico, contemplan con estupor cómo otros ratones se están llevando su queso[1].

No faltan quienes ven en el espectacular crecimiento y alta cotización en bolsa de Netflix un problemático esquema piramidal. Los contenidos propios se financian con las cuotas de suscripción, pero la deuda no deja de crecer, y podría venirse abajo como el “castillo de naipes” a que alude una de sus series más populares. Pero la realidad actual es tozuda. La empresa transmite buenas vibraciones, da sensación de solidez, ha creado una cultura corporativa propia y, a todos los efectos resulta cool y sexy, su imagen de marca es casi inmejorable. Preguntar si prefieres Netflix u otro servicio de streaming equivale casi a preguntar si hay algún refresco de cola que pondrías por delante de Coca-Cola.

La clave del éxito de la empresa liderada por Reed Hastings ha sido mantenerse fiel durante dos décadas a la idea seminal: servir a sus clientes las películas y series de televisión que desean ver, a veces incluso sin saberlo, del modo más eficiente posible. No se han distraído con los cantos de sirena de otras posibles vías de negocio. La meta ha sido siempre buscar a toda costa el grado máximo de satisfacción del suscriptor, poniendo a su disposición lo antes posible los títulos que deseaba visionar. Al principio en soporte físico por correo postal, hoy con un clic vía internet por streaming.

Netflix es la compañía que más se parece a los estudios de Hollywood de antaño, porque pone el foco en dar a los usuarios las películas y series que quieren ver. En cambio, las majors han adoptado los rasgos de diversidad y dispersión propios del gran conglomerado que no quiere poner todos los huevos en la misma cesta. Disney ha comprado a Fox, y maneja canales televisivos, equipos deportivos, parques temáticos, videojuegos y licencias de merchandising. Paramount, Universal y Warner juegan en la misma división, con gigantes del cable. Y Columbia hasta cambió su nombre por Sony, el gigante electrónico japonés, con la electrónica de consumo y las videoconsolas como parte esencial de su cartera de negocio. Y no dejan de mirar a Netflix, el nuevo miembro del “club”, dando vueltas a cómo adaptarse a un streaming que sirve al fin la tan anhelada televisión a la carta. Mientras, compañías de otro perfil, Google, Amazon, Apple y Facebook, se han ido adentrando en el goloso terreno de la producción y distribución de entretenimiento fílmico y seriado, aunque su especialidad original fuera internet, el comercio electrónico, las redes sociales y los ordenadores. De nuevo, la diversificación.

La historia de Netflix no ha sido otra cosa que refinar, refinar y refinar su razón de ser, servir a los clientes las películas que les gustan, de modo que no tengan necesidad de buscarlas en otro sitio. De ahí la consolidación de un catálogo de películas y series, en DVD, Blu-ray o streaming, lo más amplio posible. La compra de derechos de títulos para distribuir, en exclusividad o no. La producción de contenido original, con idea de crear un fondo propio, por lo que en el futuro pudiera ocurrir. Y alrededor, el desarrollo de un algoritmo de recomendación, que pone en valor todo el catálogo, incluidos los títulos más desconocidos pero susceptibles de satisfacer al suscriptor. Netflix llega así a conocer a su público, sin resultar intrusivo. Se diferencia de otras empresas de servicios en internet y su manejo abusivo de las cookies, quizá porque no vende productos de terceros. Solo se vende a sí misma, a unos suscriptores que ya han pagado, para lograr su satisfacción y que no se arrepientan de pagar su cuota mensual.

Las páginas que siguen describen la historia de un singular combate, entre un pequeño David, capaz de moverse ágilmente, y numerosos Goliats más poderosos, con mejor know how y bien pertrechados de armas, pero que se han movido torpemente en el entorno cambiante. Y es que, en contra de lo que se suele pensar, un canijo con cintura, desprovisto de pesados arreos, armadura, espada y escudo, puede jugar con ventaja, como invitaba a considerar Malcolm Gladwell[2].

Muchos de sus ahora rivales, Disney, Universal, Warner, nunca vieron a Netflix como tal. Es más, celebraban su ingenioso modelo de negocio, que les permitía difundir aún más su catálogo de películas. No consideraron que un día pujarían por los mismos directores, guionistas, actores, para hacer películas. Y tampoco los grandes videoclubes como Blockbuster, con su tupida red de tiendas físicas, habían imaginado que una compañía que sólo disponía de almacenes y trataba al público a través de una interfaz de ordenador, le satisfaría mejor.

Netflix ha sabido usar a su favor las nuevas herramientas tecnológicas: DVD, Blu-ray, e-commerce, internet, streaming, descargas digitales... Tiene la gran ventaja de un contacto inmediato con sus usuarios, más de 195 millones, del que no abusa. Está presente en todo el mundo, y trata de hacerse a cada sitio, respaldando la producción local. A la vez, logra dar a conocer títulos exóticos en todos los mercados, algo impensable en el modo tradicional de difusión, en salas de cine y televisiones. Usa con ingenio las herramientas del marketing y la promoción, convirtiendo el lanzamiento de muchos de sus títulos en un acontecimiento. E incluso ha sabido hacer de la necesidad virtud ante crisis como la burbuja de las punto.com, la debacle financiera de 2008 o la pandemia del Covid-19 en 2020.

Netflix lucha por triunfar en los festivales de cine más prestigiosos y en los codiciados Oscar. Recupera clásicos inacabados. Respalda documentales. Atiende a públicos nicho. Gasta recursos ingentes en producción propia, pues las películas y series de otras compañías pueden desaparecer de su contenedor en cualquier momento, como ya ha ocurrido con Disney y Warner, que impulsan sus propias plataformas, Disney+ y HBO Max. Prácticamente todos los días Netflix genera alguna noticia en los medios de comunicación. Su dinamismo no deja de sorprender, todos quieren replicar de algún modo su éxito, los estudios de Hollywood y las grandes compañías tecnológicas.

En esta tesitura surgen inevitables los interrogantes. ¿Llegaremos a la saturación de producciones audiovisuales? ¿Hay tarta para todas las plataformas de streaming? ¿Se cansará el público? No es fácil aventurar respuestas, pero por ahora hay una demanda creciente y público más que suficiente. De modo que el espectáculo debe continuar...

[1] Metáfora usada por Spencer Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso?, Empresa Activa, 1999.

[2] Cfr. su libro David y Goliat: Desvalidos, inadaptados y el arte de luchar contra gigantes, Taurus, 2013