Читать книгу Menedżer na starcie - Julie Zhuo - Страница 12

W maju 2006 roku, kiedy zaczęłam pracować w Facebooku, nie zdawałam sobie sprawy, ilu rzeczy jeszcze nie wiedziałam. Facebook był wtedy siecią społecznościową dla studentów i licealistów, więc wydawało mi się, że byłam idealną kandydatką. Któż mógł znać odbiorców Facebooka lepiej niż świeżo upieczony absolwent? Chciałam jakoś zaistnieć w świecie, zostawić po sobie ślad i nie ciążyło na mnie nic, co mogłoby mnie przed tym powstrzymać. Nie byłam ofiarą jakiejkolwiek instytucjonalnej indoktrynacji ani nie miałam na koncie żadnych traumatycznych porażek. Po czterech latach wkuwania do egzaminów, setkach napisanych referatów i niezliczonych całonocnych maratonach kodowania z ciężką pracą byłam za pan brat.

Nie obyło się jednak bez trudności, z których największą był mój brak doświadczenia. Podobnie jak w większości startupów, w naszym zespole nacisk kładło się przede wszystkim na realizację zadań, a nie na hierarchię. Przez pierwszy rok pracy nie miałam nawet żadnego bezpośredniego przełożonego. Dopóki jedna z naszych starszych projektantek, Rebekah, nie objęła stanowiska menedżera, byliśmy luźnym kolektywem, w którym każdy pomagał jak mógł, tam, gdzie akurat był potrzebny. Dwa lata później to ja zostałam menedżerem.

Było wiele rzeczy, których musiałam się wtedy nauczyć. Ale kiedy patrzę wstecz, najbardziej zaskakuje mnie to, jak niewiele wiedziałam o istocie zarządzania.

Oczywiście wszyscy znamy przykłady dobrych i złych menedżerów, od M, zwierzchnika Jamesa Bonda, i Katharine Graham, wydawczyni „The Washington Post”, po Ebenezera Scrooge’a z Opowieści wigilijnej i Mirandę Priestly z Diabeł ubiera się u Prady.

Nie chodzi mi bynajmniej o to, że menedżer jest jakimś rzadkim, egzotycznym gatunkiem. Większość pracujących osób ma przecież jakiegoś przełożonego. Kiedy byłam dzieckiem, rodzice zawsze rozprawiali przy stole, co danego dnia zrobili lub czego nie zrobili ich szefowie. Kiedy w szkole średniej, a później w koledżu podejmowałam się różnych dorywczych prac, też miałam menedżerów, którzy wprowadzali mnie w tajniki moich zadań.

Jednak gdyby ktoś mnie zapytał, na czym polega rola menedżera, zanim sama nim zostałam, najprawdopodobniej odpowiedziałabym tak:

Zadaniem menedżera jest…

 spotykanie się z podwładnymi i wspieranie ich w rozwiązywaniu problemów,

 udzielanie informacji zwrotnej o tym, co idzie dobrze, a co wymaga poprawy i

 decydowanie o tym, kto powinien zostać awansowany, a kto zwolniony.

Trzy lata później, poznawszy pracę menedżera „od kuchni”, odpowiedziałabym raczej tak:

Zadaniem menedżera jest…

 zbudowanie dobrze współpracującego zespołu,

 wspieranie członków zespołu w osiąganiu ich celów zawodowych i

 tworzenie procesów, dzięki którym praca w zespole przebiega gładko i wydajnie.

Jak widać, moje wyobrażenie o roli menedżera ewoluowało od podstawowych, codziennych czynności (takich jak organizacja spotkań i udzielanie feedbacku) do długoterminowych celów (takich jak budowanie zespołu i wspieranie rozwoju zawodowego pracowników). Te zaktualizowane odpowiedzi wydają się znacznie mądrzejsze i dojrzalsze. Brawo ja!

Sęk w tym, że nie są one całkowicie zgodne z prawdą. Pewnie zastanawiasz się teraz: Czego konkretnie im brakuje? Przecież świetni menedżerowie robią wszystkie te rzeczy z obydwu powyższych list.

Owszem, ale problem polega na tym, że te odpowiedzi obejmują cały wachlarz czynności. Gdybym cię zapytała, co jest zadaniem piłkarza, czy odpowiedź brzmiałaby: „Trenowanie, podawanie piłki innym zawodnikom i oddawanie strzałów na bramkę”?

Oczywiście, że nie. Usłyszałabym zapewne, dlaczego te czynności są ważne. Usłyszałabym: „Zadaniem piłkarza jest wygrywanie spotkań”.

Co w takim razie jest zadaniem menedżera? Dopóki nie pozna się odpowiedzi na to pytanie, trudno o pełny sukces w zarządzaniu zespołem. I o tym właśnie będzie ten rozdział.