Читать книгу Construir equipos ganadores - Julio Martínez Itté - Страница 6

1

QUÉ ES

UN EQUIPO

GANADOR

Si los equipos importan, en este capítulo empiece por conocer la respuesta a la pregunta original: ¿qué diferencia a un equipo efectivo –que consigue los resultados deseados– de uno que no lo hace? Sin embargo, los equipos no siempre importan. Antes de embarcarse en la construcción de un equipo –lo que cuesta tiempo, dinero y efectividad presente–, conteste otra pregunta crucial: ¿en verdad necesitamos un equipo? Y si el viaje de grupo a equipo vale la pena, sepa qué tipos de equipo podría construir y conozca la ruta hacia el alto desempeño, cómo se recorre y los riesgos que implica. El capítulo introduce dos esquemas para guiar ese recorrido: la ecuación de la efectividad y el modelo de las 4R.

1. Los equipos importan

Instrumento de innovación y ejecución. Cualquier obra significativa y casi todos los productos o servicios valiosos son el resultado del trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas y complementarias (desde la construcción de un aeropuerto hasta el desarrollo del Tesla 3, la impresora 3D o Toy Story 3). Los equipos son la unidad de innovación y ejecución de las empresas ganadoras. Los equipos son buenos para tareas complejas. Cuanto más complejo y económicamente atractivo es el desafío competitivo, más crítico es el equipo como instrumento para obtener resultados.

El efecto equipo. Los equipos pueden ser más productivos e innovadores que los grupos de trabajo. El «efecto equipo» provoca que los individuos mejoren su desempeño. Los ejecutivos son cinco veces más productivos cuando trabajan en un equipo de alto desempeño que cuando lo hacen en un grupo[4]. La causa-raíz es el fuerte compromiso de los miembros con el trabajo colectivo. Esta conexión emocional entre los miembros y con el propósito del trabajo colectivo hace que se convenzan de que tendrán éxito o fracasarán como «nosotros» y que ningún miembro del equipo tendrá éxito si el equipo no lo tiene.

Ecuación de la efectividad. Los equipos pueden producir resultados que no pueden predecirse a partir de conocer la composición del grupo. Es otra consecuencia del «efecto equipo». La efectividad de un equipo puede expresarse en los siguientes términos:

La mejor forma de gestionar fondos de inversión. Un ejemplo que demuestra el poder del equipo como instrumento de creación de valor es la investigación realizada por Bliss (Babson College), Potter (Babson College) y Schwarz (Universidad de California en Irvine). Evaluaron tres mil fondos de inversión de capital durante doce años y encontraron que los fondos administrados por equipos:

 crecieron siete veces más que los fondos administrados por individuos (sin diferencias relevantes de performance)

 son menos riesgosos

 y el costo de administración es menor.

Beneficios. Los equipos importan porque cuando son efectivos permiten mejorar:

 la satisfacción, el compromiso y el desempeño de los miembros del equipo

 el desempeño de la organización

 el clima organizacional

 la capacidad de adaptación al cambio externo

 la capacidad de innovación y solución creativa de problemas

 la calidad de las decisiones

 la comunicación

 el desarrollo de las personas.

Competencia crítica. Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los líderes deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y muy poco a su capacidad para construir equipos.

No siempre importan. En muchas situaciones los equipos no son necesarios. Los equipos y la disciplina de construirlos importan siempre que la misión del equipo:

 sea un desafío nuevo, único y complejo,

 requiera trabajo colectivo e interdependiente,

 requiera la integración de diversas perspectivas, experiencias y competencias.

Si la meta puede alcanzarse mediante la simple suma de contribuciones individuales, un grupo de trabajo puede conseguir los resultados deseados. Por ejemplo, una fuerza de ventas cuyos objetivos comerciales se pueden alcanzar si cada vendedor ejecuta todo el proceso comercial de la compañía, cada uno consigue su cuota y luego se suman las cuotas individuales.

Costos. Aunque el nivel de desempeño que puede alcanzar un equipo es superior al que puede lograr un grupo, construir un equipo no es gratis: cuesta más atención gerencial y dinero, y aumenta el riesgo implicado. Por eso, es necesario considerar la situación y las relaciones de trueque entre beneficios y costos.

Cambio. Convertir un grupo en un equipo es un cambio grupal que puede resistirse por diversas razones. Algunos miembros del grupo pueden no estar dispuestos a poner su destino profesional en manos de otros, pueden estimar que los costos de operar como un equipo superan a los beneficios, o no desear subordinar sus prioridades individuales a prioridades colectivas.

Herramienta 1 (lista de verificación):

¿Realmente necesitamos un equipo?

Dado el desafío, use esta lista de verificación para determinar si vale la pena construir un equipo para enfrentar dicho desafío.

	¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE CAMBIO DE TI?
«Los proyectos de cambio tecnológico de gran tamaño con frecuencia superan el costo planificado; y algunos incluso pueden poner a la organización en peligro».Esta afirmación surge de una investigación realizada entre más de 5400 proyectos de TI por Michael Bloch, Sven Blumberg y Jurgen Laartz de McKinsey, con la colaboración del Major Programme Management de la Universidad de Oxford. Fue publicada en McKinsey Quaterly de octubre de 2012 [5].
«En la medida en que los sistemas de información se han vuelto cada vez más importantes en las estrategias competitivas en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, afectan a más partes de la organización, y ponen en riesgo a la compañía si algo sale mal. Desafortunadamente, las cosas salen mal», añade el artículo.La investigación dio como resultado que la mitad de los proyectos de TI de gran tamaño (definidos como aquellos que superan los 15 millones de dólares), superó ampliamente sus presupuestos.
En promedio, la ejecución de grandes proyectos de TI (proyectos con un precio inicial de más de 15 millones de dólares) se completan a un costo un 45 % por encima de lo presupuestado, con un 7 % de retraso sobre el plazo previsto y entregan un 56 % menos del valor prometido.En un 17 % de los proyectos de TI el error de cálculo en presupuesto y tiempo puso en peligro la existencia de la empresa.
Causas-raíz¿Cuáles son las causas-raíz de tal desviación negativa? Los ejecutivos de TI encuestados por los investigadores identifican cuatro tipos de causas que explican la mayoría de los fracasos:• Objetivos no claros, falta de foco en el negocio• Requerimientos cambiantes, complejidad técnica• Equipo de proyecto no alineado con los objetivos del cambio, de bajo desempeño, sin las habilidades que requiere la ejecución del proyecto• Programa no realista, planeación reactiva.
Las dos primeras explican casi el 50 % del sobrecosto promedio (del 45 %) y las dos últimas casi el 40 %.RemedioDada esta realidad y sus causas-raíz, los autores del artículo que presenta la investigación destilan una receta para incrementar la probabilidad de que un cambio de TI a gran escala entregue el valor prometido a tiempo y dentro del presupuesto.Al remedio lo llaman «metodología de aseguramiento del valor» e incluye:
• Mantener el foco en el propósito del cambio de TI, alinear las partes interesadas clave.• Dominar la técnica requerida para concebir, iniciar, analizar, diseñar, construir, probar y mantener la solución de TI.• Construir un equipo de proyecto efectivo.• Dominar la práctica probada de gestión de proyectos, lo que incluye disponer de una PMO (oficina de gestión de proyectos, en sus siglas en inglés) que asegure un programa realista y una rigurosa gestión de cambios.

2. Un grupo no es un equipo

Parecidos, pero no iguales. Un grupo es un conjunto de personas que tienen una característica en común; por ejemplo, una profesión. Un equipo es un grupo pequeño de personas que trabajan de manera interdependiente para alcanzar un objetivo común.

Diferencias. En la tabla que sigue se observan las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.

Grupo de trabajo	Equipo de trabajo
Los miembros comparten una característica.	Los miembros comparten un propósito, un fin que los une.
Los miembros tienen objetivos individuales.	Los miembros tienen objetivos individuales y comunes.
El propósito y los resultados del grupo pueden conseguirse sin el conocimiento y las habilidades de algunos de sus miembros.	El propósito y los resultados del equipo solo pueden conseguirse si se reúne el conocimiento y las habilidades de todos los miembros.
Los objetivos individuales no se acuerdan con los restantes miembros del equipo.	Los objetivos individuales y del equipo son fruto de un acuerdo colectivo.
Los miembros trabajan de manera independiente.	Los miembros trabajan con cierto grado de interdependencia.
Los miembros son responsables porsus objetivos y acciones.	Los miembros son responsables por los objetivos y las acciones del equipo y los objetivos y las acciones individuales.
Los miembros poseen competencias similares.	Los miembros poseen competencias diferentes pero complementarias.
«El jefe del equipo nos hace responsables».	«Los miembros del equipo nos hacemos responsables».
Los miembros no necesariamente intervienen en el proceso de toma de decisiones.	Los miembros siempre intervienen de alguna manera en el proceso de toma de decisiones.
Los miembros establecen relaciones formales y cautas.	Los miembros establecen relaciones de confianza y de apoyo mutuo.
El conflicto se considera negativo y destructivo.	El conflicto se considera necesario para innovar y enfrentar el desafío colectivo.

	LOS EQUIPOS SON BUENOS PARA INNOVAR
Casi siempre el equipo es la mejor alternativa para diseñar e implementar nuevos modelos de negocio, productos o servicios, operaciones, herramientas y estructuras. No existe ningún sprint de diseño –de productos digitales como el creado en Google Ventures por Jake Knapp, John Keratzsky y Braden Kowitz, o de modelo de negocio como el desarrollado en Strategyzer por Alex Osterwalder y por Yves Pigneur– cuyo sujeto activo no sea un equipo.
Si su organización le ha asignado un desafío complejo y no está seguro de cuál debería ser la solución, construir primero un equipo puede ser su mejor opción.Los equipos son instrumentos eficaces para crear soluciones impensadas a retos empresariales intrincados.Los equipos permiten encender la innovación porque habilitan lo que los autores de Collective Genius. The art and practice of leading innovation[6] denominan:
• Abrasión creativa, o la capacidad de generar ideas subversivas a través del debate. La fricción de puntos de vista y opiniones diversas conduce a pensamientos y perspectivas inimaginadas.• Agilidad creativa, o la capacidad de perseguir rápidamente múltiples experimentos, aprender de los resultados y luego ajustar los diseños.• Resolución creativa, o la capacidad de tomar decisiones que asocian, combinan ideas distintas, de diferentes campos de conocimiento e incluso opuestas. «Creatividad –decía Steve Jobs– es solo conectar cosas».

3. La definición de Katzenbach y Smith[7]

Qué es un equipo de alto desempeño. Katzenbach y Smith definen un equipo como un grupo de trabajo con seis atributos:

1) está compuesto por una pequeña cantidad de personas,

2) los miembros demuestran habilidades complementarias,

3) los miembros están comprometidos con un propósito común, significativo y creado por todos –no por el jefe o líder–,

4) los miembros han traducido ese propósito común a metas compartidas, claras y desafiantes,

5) los miembros han pactado y se comportan según un conjunto de reglas de funcionamiento, y

6) como resultado de todo lo anterior, los miembros permanecen mutuamente responsables por los resultados.

Tamaño pequeño. Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño, de no más de doce miembros. Esto es porque cuando crece el tamaño, se incrementa de manera exponencial la cantidad de interacciones entre los miembros y, en consecuencia, decrece la efectividad. «El tamaño ideal –señalan Katzenbach y Smith– es entre cuatro y siete miembros y muy pocas veces entre diez y doce personas». Sin embargo, el reconocido psicólogo organizacional J. Richard Hackman en su libro Leading Teams aconseja evitar el doble dígito: «Construya equipos de no más de nueve personas. Si el tamaño supera ese número, la cantidad de enlaces entre los miembros se vuelve inmanejable»[8].

Habilidades complementarias. Un equipo de alto desempeño no es un grupo de personas iguales al jefe, sino con competencias distintivas y complementarias, aquellas que se requieren para conseguir los resultados y cumplir el propósito o la misión del equipo.

Propósito común. Es la respuesta que dan todos los miembros del equipo a la pregunta fundamental: ¿cuál es la razón de ser del equipo? La razón de ser de un equipo de trabajo se origina siempre en un desafío organizacional complejo, por ejemplo, reducir la tasa de deserción de clientes (churn rate). El desafío es el mandato y el propósito común es la manera en que el equipo convierte ese mandato en el fin que une a sus miembros. El desafío puede ser una demanda de una o varias partes interesadas de la organización, por ejemplo, los accionistas; o autocreada, si se trata del equipo de fundadores de un emprendimiento.

Metas compartidas, claras y desafiantes. Se refiere a los resultados deseados, expresados en términos SMART (específico, medible, alcanzable, realista, con plazo, en sus siglas en inglés). Es la respuesta que dan todos los miembros del equipo a las preguntas «¿qué significa ganar para el equipo?» y «¿qué resultados específicos tenemos que lograr?».

El propósito común crea significado e identidad y las metas compartidas crean responsabilidad. El propósito común y las metas compartidas van de la mano. El primero provee el foco último, y las segundas sostienen el esfuerzo. El propósito común es la misión que proporciona una razón de ser al equipo y la energía emocional para conseguir resultados extraordinarios, y las metas compartidas, claras y desafiantes proporcionan los peldaños que sostienen el progreso hacia ese propósito compartido. La misión se expresa en Word y las metas compartidas se especifican en Excel. El propósito y las metas relacionadas con este son el adhesivo que mantiene unido al equipo.

Reglas de funcionamiento. Las reglas de funcionamiento son un conjunto de normas que los miembros del equipo deciden darse para regular el comportamiento de cada uno durante la vida del equipo. Las normas establecen cómo se hará el trabajo requerido para conseguir el propósito común y las metas compartidas. Las normas regulan:

a) quién hace qué en el equipo (roles)

b) cómo se coordina el trabajo (sistema de reuniones)

c) cómo se toman y se cambian las decisiones

d) cómo mantener informadas a las partes interesadas clave

e) cómo se gobierna el conflicto.

Interdependencia y coordinación del trabajo. ¿Qué grado de interdependencia requiere el trabajo de los miembros del grupo para conseguir las metas colectivas? De la respuesta a esta pregunta dependerá el tipo de coordinación que se necesita y si es imperativo o no convertir al grupo de trabajo en un equipo.

Cero grado de interdependencia. Si las metas del grupo se pueden alcanzar mediante la suma del fruto del trabajo separado de cada uno de sus integrantes, como en el caso de la fuerza de ventas mencionado antes, entonces usted no necesitará construir un equipo. Con el grupo de trabajo es suficiente. El grupo de trabajo resuelve la coordinación mediante un jefe con las competencias para integrar el trabajo individual y la autoridad para tomar decisiones por el grupo.

Alto grado de interdependencia. Si las metas del grupo solo pueden alcanzarse mediante el trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas complementarias, entonces se necesita el tipo de coordinación que proporciona un equipo.

Caso. En una universidad colombiana con más de 22 000 estudiantes de pregrado y posgrado, y una oferta de más 200 programas de estudio, junto a la Chief Marketing Officer (CMO) aplicamos nuestro proceso de construcción de equipos a su recién ensamblado grupo de marketing y ventas. La intervención implicó primero sustituir la coordinación del trabajo interdependiente de especialistas de mercado, especialistas de marketing y expertos administrativos basada en la CMO, por el tipo de coordinación que proporciona un equipo de alto desempeño. Cuando el producto a crear es complejo –como generar la demanda deseada para una oferta amplia, extensa y profunda como la de esta universidad– y proviene del trabajo interdependiente de personas con especialidades diferentes y complementarias, un equipo es más efectivo que un grupo de trabajo. El cuadro que aparece a continuación ilustra el cambio en el tipo de coordinación que se produjo al convertir el grupo de marketing y ventas en un equipo.

Cuadro 1.1 De la coordinación de grupo de trabajo (GT) a la de equipo de alto desempeño (EAD)

Fuente: elaboración propia

Responsabilidad mutua por los resultados. Un equipo es un grupo de personas que está de acuerdo con un objetivo de desempeño concreto y todos asumen la responsabilidad de lograrlo. El desempeño de un equipo requiere de responsabilidad individual y colectiva. Los miembros rinden cuentas por su contribución individual, por su contribución colectiva y recíproca, y por el logro de las metas del equipo. En los equipos en los que los miembros permanecen mutuamente responsables por los resultados existe una conciencia fuerte de que –más allá de la suerte individual– el equipo es el que tiene éxito o fracasa.

La responsabilidad mutua es una variable de resultado. La responsabilidad mutua, como el compromiso o la confianza, no puede dictarse ni determinarse de manera directa. No hay un joystick que la controle. Emerge como un efecto deseado de compartir un propósito, unas metas y unas reglas de funcionamiento –de las conversaciones mediante las cuales se diseñaron esos tres acuerdos y de su posterior cumplimiento–.

Alegría por el logro compartido. Este sentido de responsabilidad mutua, cuando se alcanzan los resultados deseados, también produce la recompensa emocional que produce el logro compartido. «Lo que escuchamos una y otra vez de los miembros de los equipos efectivos –señalan Katzenbach y Smith en su clásico artículo en la Harvard Business Review, “La disciplina de los equipos”– es que encontraron la experiencia energizante y motivadora de una manera que sus trabajos “normales” nunca podrían producir».

	5 RELACIONES CLAVE PARA ENTENDER LA DINÁMICA DEL ALTO DESEMPEÑO[9]
1) TamañoA medida que el tamaño del equipo aumenta más allá de los 9-12 miembros, el nivel de colaboración entre los miembros del equipo disminuye.2) Participación virtualA medida que el equipo se vuelve más virtual, la colaboración declina.3) DiversidadCuanto mayor es la proporción de personas que no conocen a nadie más en el equipo y cuanto mayor es la diversidad, es menos probable que los miembros del equipo compartan el conocimiento.
4) Competencias Cuanta mayor es la proporción de especialistas altamente educados en un equipo, es más probable que este se empantane en conflictos disfuncionales.5) Interdependencia de las tareasA medida que aumenta el grado de interdependencia de las tareas, más se necesita la coordinación por ajuste mutuo (esto es, el tipo de coordinación con la que, en cualquier momento, cualquier miembro del equipo introduce información que determina quién necesitará coordinar con quién para avanzar).

4. Equipos y colaboración

Equipo y trabajo en equipo. Algunas personas y organizaciones confunden el concepto de trabajo en equipo con el concepto de equipo. Trabajo en equipo significa cooperar, colaborar, trabajar con otros. Requiere conciencia y respeto por las contribuciones de los demás. Exige una postura de ayuda y apoyo, a diferencia de una actitud hostil y de confrontación. La colaboración puede ocurrir dentro de un grupo –entre sus miembros– o entre grupos o entre organizaciones (alianzas). Si hay equipo hay colaboración entre sus miembros, pero que haya colaboración entre miembros de un grupo no necesariamente lo convierte en un equipo.

Equipo y colaboración. Por eso el término colaboración se usa en buena parte de la literatura de management para referirse a la colaboración entre grupos, funciones (silos) de una organización o entre organizaciones (en una cadena de abastecimiento, por ejemplo), más que como sinónimo del trabajo en equipo que ocurre necesariamente en un equipo o puede observarse en un grupo.

Construir equipos y construir colaboración. El concepto de equipo y el concepto de colaboración son diferentes, pero están conectados por el imperativo de sustituir la jerarquía como forma organizacional por la red de equipos.

Llevar a cabo esta transformación crucial y extremadamente difícil, requiere líderes capaces de construir colaboración, esto es, construir equipos ganadores y construir asociaciones ganadoras.

Desde el punto de vista del liderazgo, se trata de dos tareas diferentes, pero que los líderes tendrán que hacer muy bien tal vez durante todo el próximo cuarto de siglo.

Dos imperativos. Para Linda A. Hill y Kent Lineback, «gestionar tu equipo» y «gestionar tu red» son dos de los tres imperativos para convertirse en un gran líder: «Gestionar tu equipo consiste en crear un equipo real y gestionar a través de él», y «gestionar tu red es conectarse y colaborar con aquellos que no controlas».

A propósito, el tercero es «gestionarse a uno mismo», que consiste en construir relaciones basadas en la confianza, no en la autoridad.

Para cumplir el primer imperativo existe un cuerpo de conocimiento, herramientas y métodos, que son bien distintos para cumplir el segundo.

Grandes grupos. Existe una «raza» de grupos de trabajo que es más una forma de crear colaboración entre muchos individuos para producir una innovación radical que un equipo de alto desempeño. Fue descubierta por Warren Bennis y Patricia War Biederman, la denominan grandes grupos y está descrita al detalle en su libro Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration.

Quince pasos. En el libro, los autores estudian cuatro grandes grupos –el grupo de científicos que construyó la primera bomba atómica (el grupo del Manhattan Project) y otros tres «grupos de genios» similares– y formulan una receta de quince pasos para construirlos.

Según los autores, los grandes grupos son extremadamente raros, pero se puede aumentar la probabilidad de que ocurran si se aplica la receta[10].

5. Tipos de equipo

Una taxonomía de los equipos. Taxonomía es la ciencia de clasificar organismos biológicos en grupos (taxa) según ciertas características compartidas. Según el propósito del taxónomo, existen y se pueden hacer diversas clasificaciones. He aquí una clasificación configurada desde el punto de vista del imperativo de construir organizaciones innovadoras. La clasificación permite identificar retos especiales de construcción del equipo, estimar la demanda de desplegar, disolver y reformar rápidamente equipos que enfrenta la organización y, en consecuencia, diseñar la capacidad organizacional que se necesita para satisfacerla.

Clase	Descripción	Retos de construcción característicos
Equipos gerenciales	Equipos en la cima de una organización (top teams, top leadership teams). Por ejemplo, el equipo que dirige la operación en un país de una compañía multilatina o el equipo directivo de una startup que ha alcanzado un tamaño de 50-70 personas.	Determinar si vale la pena pagar el costo de convertirse en un equipo de alto desempeño. Muchos grupos que dirigen organizaciones pueden ser más efectivos como grupo de trabajo que como equipo.
Equipos funcionales	Equipos de una empresa nacional, multilatina o multinacional, responsable de una actividad de la cadena de valor, misional o de soporte, por ejemplo: Marketing, Operaciones, Finanzas, RH.El equipo puede ser más o menos gerencial, dependiendo del lugar en la jerarquía de su líder y de la cantidad de niveles en la jerarquía.Estos equipos se forman y se reforman a término indefinido porque su ciclo de vida refleja el ciclo de vida de la empresa.	Al igual que para los equipos gerenciales, aquí el imperativo consiste en determinar si para desempeñar la función en verdad se necesita un equipo.Si el entorno competitivo es crecientemente volátil, incierto, complejo y ambiguo, es muy probable que la organización necesite equipos y no grupos de trabajo para llevar a cabo todas las funciones. Entonces, el reto es construir una capacidad organizacional que satisfaga la demanda de desplegar, disolver y reformar rápidamente una cantidad creciente de equipos.
Equipos de proyecto	Son equipos temporales, cuya vida queda determinada por la vida del proyecto (6 semanas-1año)Pueden ser equipos que:• analizan problemas y hacen una recomendación.• se forman para producir algo por única vez, por ejemplo: un prototipo de un nuevo producto, la convención anual de la comunidad de desarrolladores que usa el software de la empresa, o el rediseño de un proceso existente.	• El equipo debe construirse rápidamente y ser productivo casi de inmediato. El equipo está compuesto por personas que tienen que salir de la organización que administra el presente, para dedicarse part-time o full-time a trabajar por el futuro. Y tal tránsito toma tiempo.• Ganar la colaboración y el apoyo de varias partes interesadas.• Conseguir que los clientes internos del proyecto (por ejemplo, el dueño del proceso, si se trata de un equipo 6Sigma) adopten el producto del proyecto (en el mismo ejemplo, el proceso rediseñado).
Equipos de alianzas	Equipos temporales, formados por miembros de las organizaciones aliadas, para procesar un acuerdo de asociación.Por ejemplo, el equipo de integración de dos empresas fusionadas.Se componen de personas de al menos dos culturas organizacionales diferentes, con una historia de competencia, no de colaboración.Tienden a ser equipos de gran tamaño, debido a que en general se recluta una persona de cada empresa para el mismo rol.Tienden a ser virtuales.	• Construir confianza de manera rápida• Definir con rigor cómo intervienen los miembros de cada parte en las actividades principales del equipo (Matriz RACI)• Y clarificar también con rigor los roles de las partes en la toma de decisiones de estrategia, operacionales o culturales clave (Matriz RAPID).

Cuatro tipos más. Todos los anteriores pueden ser, a su vez:

 Equipos innovadores, cuando el desafío consiste en producir una innovación de producto, canal, proceso, o modelo de negocio y está compuesto por un líder y miembros innovadores, o con el potencial de aprender los hábitos de los líderes o personas innovadoras.

 Equipos multiculturales, cuando se componen de individuos pertenecientes a diferentes culturas nacionales.

 Equipos virtuales, cuando los miembros del equipo están localizados en distintas geografías/husos horarios. El adjetivo «virtual» se refiere a que el espacio de trabajo es digital, no físico, y que por ende la coordinación de las tareas no se hace cara a cara, sino mediante una o varias herramientas de comunicación más o menos sofisticadas.

 Equipos globales, cuando están formados por personas de diferentes culturas que trabajan en diferentes geografías/husos horarios. Los equipos globales son virtuales y multiculturales a la vez.

Todos los equipos son híbridos. En la práctica, a medida que se globaliza el trabajo, todos los equipos son a la vez presenciales y virtuales (en algún grado) y exhiben un cierto grado de multiculturalidad. Esto es, son híbridos. La coordinación de las tareas ocurre entre personas de diferentes culturas nacionales en espacios de trabajo físicos y digitales (por ejemplo: GoToMeeting, Microsoft Teams, Zoom). Cuanto más distribuida y móvil es la composición del equipo, más importante es el espacio digital para habilitar el trabajo colectivo. Y cuantas más culturas nacionales la compongan, más crítica será la inteligencia intercultural de sus miembros.

6. De grupo de trabajo a equipo de alto desempeño

La curva de K&S. Según la investigación de Katzenbach y Smith, en The Wisdom of Teams, el viaje desde un grupo de trabajo (GT) a un equipo de alto desempeño sigue la siguiente trayectoria:

 En el corto plazo el desempeño cae por debajo del desempeño de un grupo de trabajo

 Y en el largo plazo aumenta a un nivel muy superior.

Cuadro 1.2 El viaje hacia el alto desempeño: la curva de Katzenbach y Smith

Fuente: Katzenbach y Smith (1993), adaptado por el autor.

Viaje con luces altas. Muchas personas abandonan el esfuerzo constituyente del equipo porque inician el viaje con las luces bajas y solo ven el valle de desempeño que sigue a las sesiones constituyentes. El esfuerzo para constituirse como equipo no es gratis: se paga con una pérdida inicial de efectividad. Para recibir la recompensa hay que viajar con las luces largas.

Riesgos. La ruta hacia el alto desempeño implica arriesgarse a trabajar con otros de manera interdependiente, confiar en un grupo y enfrentar conflictos ineludibles. Puede ser contraintuitivo, pero esos riesgos se gestionan mejor cuando el grupo se dedica más a cumplir la misión del equipo que a actividades dirigidas a convertirse en un equipo.

El modelo de las 4R. Dado un contexto organizacional propicio y la composición correcta, para convertir un grupo de trabajo en un equipo real o de alto desempeño, se puede aplicar el siguiente modelo de gestión:

 (R)umbo. Pactar un propósito común.

 (R)esultados. Pactar metas compartidas.

 (R)eglas de funcionamiento Pactar reglas.

 (R)elaciones interpersonales. Vivir los pactos.

MODELOS DE GESTIÓN

1. Las 4R de los equipos ganadores

Cuadro 1.3 Construir un equipo. El modelo de las 4R[11]

Fuente: Rubin, Plovnick, & Fry (1977) y Katzenbach & Smith (1993), adaptado por el autor.

Evaluar y construir. El esquema de las 4R ilustra el sentido de la evaluación y el de la construcción de un equipo ganador. Un equipo se evalúa desde la base hacia el vértice superior del triángulo y se construye en el sentido inverso. Puede evaluarse primero en el nivel de las relaciones interpersonales, mediante la observación de las dinámicas del equipo o de la confianza. Y luego, a nivel estructural, mediante el examen de los acuerdos sobre rumbo, resultados y reglas. Para hacer la evaluación se pueden usar las tres pruebas que describimos en el próximo capítulo; y para construirlo el proceso que presentamos en los capítulos subsiguientes.

Cuándo hacerlo. Los equipos se construyen inmediatamente después de recibir el mandato de crearlos por parte de uno o más stakeholders, o en el momento en que se heredan. O lo más pronto posible después de que un cambio en el campo de juego obliga a modificar el propósito y los objetivos compartidos. O poco tiempo después de cambiar la composición. Y se evalúan con cierta periodicidad para alcanzar o mantener el alto desempeño durante la vida del equipo.