Читать книгу Автобиография - Карло Анчелотти - Страница 3

Крис Брэйди

Потребовалось несколько лет, чтобы создать эту книгу, большей частью потому, что мы, трое соавторов – Карло Анчелотти, Майк Форд и я, – хотели, чтобы на выходе она получилась подлинно командным творением. Мы начали с того, чтобы решить для себя, какой мы не хотим видеть эту книгу. Она не должна была стать стандартной автобиографией, не должна была быть направлена исключительно на футбольную аудиторию, не должна была превратиться в университетский учебник по бизнесу и совершенно точно не должна была быть написана в жанре «по секрету всему свету».

Мы пришли к единому мнению, что эта книга должна стать тем, чем каждый из нас мог бы гордиться. Мы хотели, чтобы она стала актуальной как для бизнес-аудитории, так и для публики, интересующейся спортом, для тех людей, кого пленили лидеры или кто сам мечтает стать лидером – в самом широком смысле слова. Мы хотели, чтобы она получилась честной, оригинальной, неотразимой и достойной обсуждения и горячих споров в среде любопытных читателей. Это не серия историй, хотя и они, разумеется, важны здесь; вместо этого книга по большей части базируется на рассуждениях и мыслях эксперта-практика, возглавляющего талантливые команды, которые соперничают на одном из самых конкурентных и сложных рынков, какой себе только можно вообразить.

Мы договорились раскрыть фундаментальные принципы работы Карло Анчелотти и рассказать о его путешествии лидера, о его важнейших вопросах работы и навыках, о созидательном опыте, о том, как он учился быть лидером, и о бренде «Анчелотти» – о том, как он видит себя и как его воспринимают другие. Мы ставим цель докопаться до сути того, как ему удалось развиваться в течение столь продолжительного времени, как удавалось справляться с неудачами и долгое время добиваться успехов на крупнейшем поприще из возможных.

Имея за плечами опыт лидерства в бизнесе и спорте, мы использовали выпавшую нам возможность для того, чтобы разобрать общие теории экспертов и академиков с пристальным вниманием к деталям, бесстрашно сравнивая их напрямую с практическим опытом Анчелотти. По мере того как профессиональный ландшафт подвергается радикальным переменам во всех возможных отраслях и на всех рынках, лидеры бизнеса должны лучше вооружаться для того, чтобы справляться с управлением крайне разношерстной и высокоталантливой – а часто и проблемной – рабочей силой. Используя мир элитного спорта в качестве фона, мы будем извлекать на свет нюансы лидерства и разбирать уроки, которые извлек из своей карьеры один из самых выдающихся мастеров управления талантами в мире. Мы будем исследовать глубоко укоренившиеся убеждения о том, как нужно вести за собой и управлять лучшими людьми, которые вас окружают, а также будем подвергать эти постулаты испытанию практикой.

Естественно, центральное место в книге занимает Карло, ведущий голос – его, равно как и грамматика. Повествование в книге ведется от его лица – это результат более чем пятидесяти часов подробных интервью, которые мы брали у него в разных точках планеты, концентрируя внимание на том, как приобретенный им опыт освещает важнейшие для бизнеса вопросы, как вечные, так и актуальные на сегодняшний день. В его рассуждениях эти уроки проявляются неявно, но для облегчения ориентирования по книге в конец каждой главы мы поместили краткие конспекты, объясняющие основные моменты «тихого» пути.

Мы хотели, чтобы эта книга одновременно была книгой, написанной Анчелотти, и книгой об Анчелотти, и для этого мы также включили в главы интервью с теми, кто лучше всех знаком с его лидерскими навыками. Знаете, как говорят: если ты действительно хочешь узнать, кто ты есть на самом деле, тебе нужно узнать, что люди говорят о тебе в твое отсутствие. Мы попросили партнеров Карло, его коллег, оппонентов и – что, пожалуй, самое важное – футболистов, игравших за него, поговорить о нем за его спиной. В числе проинтервьюированных игроков – Криштиану Роналду, Дэвид Бекхэм, Златан Ибрагимович и Джон Терри, каждый из которых также тренировался и играл под началом других гигантов футбольного менеджмента, таких как Пеп Гвардиола, Жозе Моуриньо и сэр Алекс Фергюсон. Фергюсон также присутствует в лице соперника Карло, а среди его коллег здесь упомянут Адриано Галлиани, вице-президент итальянского «Милана», который в том или ином качестве был боссом Анчелотти на протяжении примерно 13 лет, когда сам Анчелотти был либо игроком, либо менеджером.

Эта книга – посвящение силе и крепости тех связей, что строит и налаживает Анчелотти, и влиянию, которое он оказал на все эти громкие имена в мире футбола, оно так велико, что каждый из них с радостью согласился поговорить о нем в свободное время. Более того, они были так красноречивы и пылки в своих рассуждениях о нем, что на интервью почти всегда уходило больше времени, чем было запланировано изначально: думаю, что Златан до сих пор продолжал бы говорить, если бы тогда, по истечении полутора часов интервью, я не попросил бы его ускориться и подвести краткий итог нашему разговору.

* * *

Откуда вдруг взялась потребность написать еще одну книгу о «лидерстве»? Эта тема, должно быть, остается одной из самых обсуждаемых в менеджменте, о ней написана масса текстов. Блоги, конференции TED, книги, рассуждения в газетах и журналах, академические статьи… эта тема повсюду, от нее никуда не уйти. Исторически сложилось так, что теориям о лидерстве не видно ни конца ни края. Ранние теоретики в этой области даже полагали, что лидерство напрямую связано с членством в привилегированном классе аристократов, а следовательно, способность к нему предопределяется на генетическом уровне. Это вело к появлению таких теорий лидерства, как «теория великих людей», которая и сейчас удерживает преобладающие позиции и использует в качестве аргумента имена таких непохожих друг на друга исторических светил, как Моисей, Далай- Лама, генерал Паттон, Неистовый Конь, Кастер, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела, королева Елизавета I, Флоренс Найтингейл, Колин Пауэлл и Чингисхан – выбирайте любое понравившееся имя.

Среди других стержневых идей была теория особенностей лидера, утверждавшая, что существуют некие общие генетические черты, которые можно найти у всех великих лидеров. На контрасте сторонники теории ситуационного лидерства утверждали, что великие лидеры есть порождение обстоятельств, сочетания правильного места и времени или того, что мы, дилетанты, иногда именуем удачей – точкой, где подготовка сходится с открывающейся возможностью. Других больше интересовало развитие индивида в рамках организации; к примеру, американский психолог Абрахам Маслоу подчеркивал роль менеджера в поддержке своих подчиненных.

В нынешнем списке трендовых теорий верхние позиции занимают: теория «аутентичного лидерства», которая предполагает прозрачное и честное поведение лидера в соответствии с этическими нормами; теория «трансформационного лидерства», в рамках которой лидеры поступаются личными интересами, трансформируя и вдохновляя последователей на то, чтобы работать и выступать выше изначальных ожиданий, и концепция «обслуживающего лидерства», которая развивает идеи труда Роберта Гринлифа 1970-х годов, в котором лидерство обозначалось как деятельность, сконцентрированная на удовлетворении нужд последователей (работников, игроков), и в котором главнейшей мотивацией лидера было служение группе. Гринлиф видел приоритетом природную склонность этих лидеров «проявлять заботу», но не с альтруистической мотивацией, а в качестве управленческого императива.

Как однажды сказала Пэт Саммитт, одна из величайших (пусть известность ее и не так велика) женщин-тренеров в истории спорта: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них. Чтобы заставить людей тяжело трудиться ради вас, вы должны показать им, что хотите добиться карьерного успеха ради них». Тут явно угадываются отзвуки мотивов лидеров «пятого уровня», по Джиму Коллинзу, которые, как утверждает сам Коллинз в своей классической книге «От хорошего к великому», обладают парадоксальным сочетанием таких качеств, как амбициозность и скромность. Эти лидеры будут крайне амбициозными, но в фокусе их амбиций будут не они сами; внимание их будет сконцентрировано на тех, кто делает успех возможным (работники, игроки), а кроме того, они не видят смысла в излишнем раздувании собственного эго.

Подсчитано, что каждый год во всем мире тратится порядка 50 миллиардов долларов США на тренинги по лидерству и развитию лидерских навыков. Возможно, так происходит потому, что вера в обществе в положительные качества тех, кто занимает лидерские позиции в корпоративном мире, политике и военном секторе, сейчас в таком упадке, что мы в некотором смысле пытаемся как-то исправить это положение дел. Также эта цифра свидетельствует о том, насколько важным обществу видится этот вопрос.

Однако подлинной причиной, по которой нам так трудно определиться с какой-то одной конкретной моделью лидерства, пожалуй, можно назвать тот факт, что каждый лидер, по сути, являет собой сплав различных личностных черт, стилей, характеристик и упомянутых выше подходов, но при этом в каждом сплаве ингредиенты замешены в различных пропорциях.

Если это действительно так, подразумеваемый лидерский стиль Карло Анчелотти, его «тихое лидерство» может быть уникальным конкретно для него и его персонального опыта, который формировал его как личность в течение жизни, очень значительная часть которой прошла перед нами как на ладони, в мире профессионального футбола таких стран, как Италия, Испания и Англия – а теперь и Германия. Стран, где существует искренний интерес к спорту и где в него поступают самые существенные финансовые вливания. Уникален его подход или нет, но очевидно, что он эффективен, успешен и требует нашего внимания не в последнюю очередь потому, что Анчелотти, как это станет ясно в дальнейшем, соответствует огромному количеству тех требований, что предъявляются к лидерам в актуальных на сегодня дебатах о лидерстве.

* * *

Из всех вызовов, которые стоят перед лидерами, один из самых сложных состоит в том, чтобы управлять талантами. Большинство исследований показало, что эта проблема стоит выше всех остальных в списках проблем и вопросов, беспокоящих топ-менеджеров и директоров. Гуру менеджмента Том Питерс вопрошал:

«А вы – сертифицированный фанатик по поиску талантов? Не важно, возглавляете ли вы проектную команду из шести человек или занимаете должность генерального директора корпорации… вы должны стать одержимым идеей поиска и развития лучших работников, точно так же как генеральный менеджер любой профессиональной спортивной команды одержим приглашением и тренировкой самых лучших игроков. В век, когда добавленная стоимость рождается из креативности, ловкий, энергичный, поглощенный работой кадровый состав становится первейшей основой конкурентного преимущества»[1].

В таком случае, какую отрасль, если не футбол, нам изучать? Ведь в футболе освещение жизни талантов и интерес к людям, управляющим ими, породил чуть ли не отдельную индустрию развлечений. Так называемая «война за таланты» стала существенным фактором в мире футбола с тех самых пор, когда в эту игру впервые сыграли люди, и уж точно со времен превращения его в профессиональную стезю. Футбольные клубы в среднем тратят более 50 % своих доходов на оплату услуг людей, составляющих менее 10 % от всей массы их сотрудников.

Недавнее исследование Deloitte Millennial Survey, проведенное в двадцати пяти индустриальных странах (в каждой из которых в футбол играют на профессиональном уровне), показало, что представители поколения Y[2] хотят видеть окружающую профессиональную среду более открытой, гибкой и в большей степени предполагающей сотрудничество и взаимопомощь; у них развитое воображение, они мыслят нестандартно и считают, что способны делать все, что угодно. Они менее преданны, потому что теперь видят, что работодатели рассматривают их как деловой актив компании, следовательно, и они сами будут рассматривать своих работодателей в схожем ключе. Deloitte заключил, что «миллениты[3] заставили нас переосмыслить наши подходы к работе». Что ж, в сущности каждый элитный футболист – милленит. И вновь вопрос: где найти лучшую лабораторию, чем футбол, в которой можно было бы пронаблюдать и проанализировать людей, которые управляют рабочей силой такого типа? И в равной степени то, как Анчелотти взаимодействует с теми, кто стоит над ним, может стать инструкцией для любого человека, работающего в современном бизнесе.

Книга неспроста названа «Тихое лидерство»: Анчелотти подходит к своему делу спокойно, но властно, и такой стиль управления может оказаться незамеченным СМИ, отчаянно рыщущими в поисках скандалов и сенсаций. В управлении суперэго величайших футболистов мира его называют «заклинателем примадонн». По манере управляться с теми, кто стоит над ним, его называют «сверхдипломатичным»; итальянский журналист Габриэле Маркотти говорил, что Анчелотти проявлял «библейское терпение», имея дело с известным своей требовательностью президентом мадридского «Реала» Флорентино Пересом. И правда, когда Перес назначал Анчелотти, он описывал его как менеджера, который способен сделать звезд команды довольными, одновременно с этим заставляя их работать без ворчания на публике. Чего еще желать президенту?[4]

Когда Анчелотти был у руля «Челси», ему пришлось пережить непростой период. Его управленческие методы попали под скрупулезный анализ СМИ в результате утечки некоторых брифингов, которые он проводил в клубе. После того как Анчелотти провел пресс-конференцию, журналист Guardian Барни Роней дал удивительно меткое описание «Тихого пути» Карло в футбольном ремесле:

«Что сегодня перед нами предстало, так это располагающе приятная демо-версия невероятного обаяния Анчелотти, такого притягательного, что устоять невозможно. Для нейтральных болельщиков его присутствие в центре проекта «Челси» – обезоруживающий аргумент, на протяжении ранних лет своей успешной карьеры он поддерживал некий образ раздражающе ироничного и скептического человека, попавшего в корпоративные лабиринты суперструктуры клубного управления. По всеобщему признанию, это почти целиком заслуга его породистой брови, этого солено-перечного изгиба, напоминающего навеки скрюченную гусеницу, которая оказывается своего рода портативным индикатором невозмутимой иронии. Бровь Анчелотти, кажется, говорит с нами сама, предлагая нам свой собственный контркомментарий к любой фразе, составляющей то примирительное бормотание, что обычно исходит изо рта Анчелотти. Такое качество англичане примут с теплотой. Мы понимаем язык бровей. Недосказанный, молчаливый и подавляемый: такой разговор – наш разговор».

Guardian, 22 ноября 2010 г.

Мы не смогли бы сказать лучше.