Читать книгу Новый Одноминутный Менеджер - Кен Бланшар, Спенсер Джонсон - Страница 6

Когда молодой человек вошел в кабинет Тересы Ли, она сняла очки и улыбнулась:

– Слышала, вы познакомились с нашим менеджером. Удивительный человек, правда?

– Судя по всему, да.

– Это он посоветовал вам поговорить с нами о его методе управления?

– Да.

– Его метод действительно очень эффективен. Я до сих пор удивляюсь тому, как мало он общается со мной с того времени, как я научилась правильно выполнять свою работу.

– Это правда?

– Можете не сомневаться. Сейчас я его почти не вижу.

– Вы хотите сказать, что не получаете от него никакой помощи? – изумился молодой человек.

– Намного меньше, чем когда я сюда пришла. Хотя он уделяет мне некоторое время, когда поручает новые задания. Тогда мы с ним определяем наши Одноминутные Цели.

– Одноминутные Цели? А что это?

– Это первый из трех секретов Одноминутного Менеджмента, – ответила Тереса.

– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

– Да, – сказала Тереса. – С постановки Одноминутных Целей начинается Одноминутный Менеджмент. Видите ли, если вы спрашиваете людей в большинстве организаций, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, то слишком часто получаете два разных ответа. Дело в том, что в некоторых организациях, где я работала, любые совпадения между тем, как я воспринимала свои должностные обязанности, и тем, какими их видел мой босс, были чисто случайными. Я не делала то, что не считала своей работой. Из-за этого у меня возникали трудности.

– А здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.

– Нет! – ответила Тереса. – Здесь такого не случается. Менеджер всегда четко разъясняет, в чем заключаются наши обязанности и за что мы несем ответственность.

– Интересно, как он это делает? – захотелось узнать молодому человеку.

– Еще лучше, чем раньше, – с улыбкой ответила Тереса. – В последнее время я даже стала называть его Новым Одноминутным Менеджером, потому что он использует новые, более эффективные методы.

– Как ему это удается?

Она охотно объяснила:

– Например, вместо того чтобы самому устанавливать для нас цели, он выслушивает наши соображения и вместе с нами занимается разработкой этих целей. После достижения согласия по поводу большинства самых важных из них мы составляем описание каждой цели на одной странице. Менеджер считает, что описание цели и стандарта исполнения – того, что и к какому сроку нужно сделать, – не должно занимать больше одного-двух абзацев, чтобы его можно было прочитать и обдумать примерно за минуту. Имея такие лаконичные описания целей, мы можем чаще их просматривать, чтобы сохранять сосредоточенность на самом важном. И наконец, я отсылаю ему описания своих целей по электронной почте, а себе оставляю копии, чтобы в дальнейшем не возникало разногласий и мы оба могли периодически отслеживать мой прогресс.

– Если составлять одностраничные описания для каждой цели, не слишком ли много страниц приходится на каждого человека?

– Нет, не слишком. Мы верим в правило «80/20». Это значит, что 80 процентов действительно важных результатов достигается при выполнении 20 процентов целей. Поэтому мы составляем Одноминутные Цели лишь для этих 20 процентов – то есть для ключевых сфер ответственности – и в итоге получается от трех до пяти целей. Разумеется, в случае работы над каким-то особым проектом мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели. Поскольку описание каждой цели можно прочитать примерно за минуту, – продолжила она, – мы можем чаще выделять время, чтобы взглянуть на то, что мы делаем, и определить, соответствует ли это нашим целям. Если нет, мы корректируем свои действия. Это помогает быстрее добиться успеха.

– Выходит, – заметил молодой человек, – что вы сами следите за тем, делаете ли то, чего от вас ждут, вместо того чтобы выжидать, пока вам это скажет менеджер.

– Да.

– То есть фактически вы сами руководите со бой.

– Вот именно, – кивнула Тереса. – Работать таким образом гораздо легче, – добавила она, – поскольку мы знаем, в чем заключается наша работа. Менеджер заботится о том, чтобы мы видели, каким должно быть хорошее исполнение, поэтому сам показывает нам, как нужно действовать.

Другими словами, обеим сторонам ясно, чего от них ждут. Однако у нас многие работают удаленно, и у менеджера не всегда есть возможность лично показать, как действовать, и он делает это другими способами.

– Вы можете привести пример?

– Конечно, – сказала Тереса. – Одна из моих целей заключалась в том, чтобы выявить проблему и найти решение, осуществление которого должно было радикально изменить ситуацию. В самом начале своей работы здесь я часто ездила в командировки и заметила одну проблему, но не знала, что делать. Поэтому я позвонила нашему менеджеру. Когда он снял трубку, я сказала: «У меня есть одна проблема». Прежде чем я успела произнести еще хоть слово, он воскликнул: «Отлично! Вас наняли как раз для того, чтобы их решать». И на другом конце провода наступила гробовая тишина. Я не знала, что сказать, и в конце концов начала мямлить: «Но, но… Я не знаю, как решить эту проблему». На это наш руководитель ответил: «Тереса, одна из ваших задач на будущее заключается в том, чтобы самой выявлять и решать свои собственные проблемы. Но, поскольку вы новичок, давайте поговорим. Расскажите, в чем ваша проблема».

Я постаралась описать проблему как можно лучше, но мысли у меня путались, потому что я нервничала и пыталась оправдываться. «Просто расскажите мне, что из сделанного или не сделанного людьми стало причиной проблемы», – мягко сказал он, чтобы меня успокоить. Его слова помогли мне сосредоточиться на проблеме, а не на себе, и я сумела описать проблему так, как он просил. «Прекрасно, Тереса! – сказал менеджер. – А теперь расскажите мне, как вы хотите изменить происходящее». Я призналась, что не знаю, как решить вопрос. «В таком случае перезвоните мне, когда будете знать», – отрезал он. Я на несколько секунд застыла в изумлении, не зная, что сказать дальше. Менеджер милостиво нарушил молчание: «Если вы не можете сказать мне, как хотите изменить происходящее, значит, у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что происходит фактически, и тем, как вы стремитесь изменить происходящее». Дальнейших объяснений не потребовалось, поскольку мне стало ясно, что знаю, как изменить положение дел. Когда я сказала об этом нашему руководителю, он попросил меня определить возможную причину несоответствия между фактическим и желаемым. После того как я это сделала, менеджер спросил: «Ну и что вы собираетесь со всем этим делать?» Я сказала, что могла бы использовать вариант А. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?» – поинтересовался он. Я ответила, что нет. «Значит, ваше решение никуда не годится, – подвел итог менеджер. – Что еще вы могли бы сделать?» Я сказала, что могла бы выбрать вариант Б. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?» – снова спросил он. «Нет», – осознала я. «Значит, это тоже плохое решение, – сказал менеджер. – Что еще вы можете сделать?» Задумавшись на пару минут, я ответила: «Я могла бы применить вариант В. Но в этом случае того, чего хочу, тоже не произойдет, следовательно, данное решение тоже никуда не годится, верно?» На это он сказал: «Верно. Похоже, вы начинаете понимать. А еще что-нибудь вы можете сделать?» Почувствовав облегчение, я рассмеялась и заметила, что могла бы скомбинировать некоторые из этих решений. «Пожалуй, стоит попробовать», – отреагировал наш руководитель. «Тогда если на этой неделе я сделаю А, на следующей неделе Б и через две недели В, то смогу все решить. Это просто фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили проблему за меня». Но менеджер возразил: «Ничего подобного! Вы сами ее решили. Я просто задавал вам полезные вопросы, которые вы сами способны себе задать. Впредь используйте для решения своих проблем свое рабочее время, а не мое». Я, конечно, поняла, что он сделал. Он показал мне, как решать проблемы, чтобы в будущем я могла делать это самостоятельно.