Оглавление
Керри Флеминг. Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров
Вступительное слово
Введение
Структура книги
Часть I. Семь шагов к эмоциональной гибкости (эг)
Глава 1. Шаг первый: настоящий вы
Вводные вопросы
Лидеры, которые сбились с пути
Ценности и успех
Кейс. Сильный эмоциональный отклик на работе
Транзакционный анализ (ТА)
В итоге
Глава 2. Шаг второй: что вы чувствуете и почему это важно?
Заметили какие-то чувства?
Кейс. Не зная, что вы чувствуете
Работа с чувствующими существами
Типы эмоций
Наши реакции на эмоции
Поймайте их сразу!
Как заметить чувства
Что происходит в вашем организме?
В итоге
Глава 3. Шаг третий: начиная понимать других
Кейс. Менеджер, который ничего не замечал
Обращать внимание
Эмоциональные дисплеи
Айсберг
1. Окно Джохари[3]
Как использовать окно Джохари
2. Измеритель настроения
Использование измерителя настроения с вашей командой
Кейс. Влияние игнорирования эмоций на бизнес
В итоге
Глава 4. Шаг четвертый: понимание эмоций
Кейс. Ядерный эмоциональный отклик
Что происходит с людьми?
Переменка
Как вы проводите время в качестве руководителя?
Кейс. Экстремальная реакция, которая имела глубокую причину
Разберемся, что к чему
Изучение эмоций
В итоге
Глава 5. Шаг пятый: управление вашими эмоциями
Подготовка эмоционально гибкого ответа
Разблокировка ваших эмоций
По горам, по долам
Кейс. Кризис банкира
Симптомы стресса
Причины стресса
Ваш план эмоционального здоровья
Ваша эмоциональная стойкость
В итоге
Глава 6. Шаг шестой: управление эмоциями других
Узнайте свою команду
Преимущества знания вашей команды
Как изменить чей-то эмоциональный отклик
Управление неуправляемым
Кейс. Темная сторона эмоциональной гибкости
Психопатия на рабочем месте
Как бороться с психопатом на работе
В итоге
Глава 7. Шаг седьмой: формирование осознанности
Потратьте время
Как стать самосознающим
Рефлексия через исследование действия
Осознанность
Мнение: осознанность в бизнесе – реальность или уловка?
Преимущества осознанности
Осознанность и эмоциональная гибкость
В итоге
Часть II. Эмоциональная гибкость в действии
Глава 8. Использование ЭГ при осуществлении служебной аттестации
Цель служебной аттестации
Кейс. Служебная аттестация в действии
Как мы измеряем реальную производительность?
Шаги к менее болезненным аттестациям
1. Подготовка является ключом
2. Полезные модели обратной связи, которые помогут вам в оценке
Давайте подготовимся к следующей аттестации
В итоге
Глава 9. Как мотивировать разобщенную команду использовать эг
Оценка вашей команды по признакам вовлеченности в общее дело или разъединенности
Три стадии разобщенности
Вовлеченность команды – ценности и мотиваторы
Кейс. Вовлеченная команда
True North Group
Что такое высокопроизводительная команда?
Кейс. Превращение малоэффективной команды в высокопроизводительную, использующую ЭГ
Как повысить производительность команды
В итоге
Глава 10. Использование ЭГ для стимулирования креативности и инноваций
Успешные инновационные фирмы, которые начались с креативной идеи
Что такое инновации?
Какие типы фирм являются наиболее инновационными?
Эмоциональная гибкость и креативность
Блокаторы творчества
В итоге
Глава 11. Управление изменениями с помощью ЭГ
Личное изменение
Кейс. Работа с потерей
Профессиональное изменение
Работа с изменениями
Модель перехода Бриджеса
Стадия 1: Завершение, потеря и отказ
Руководство сотрудниками на первой стадии изменений
Стадия 2: Нейтральная зона
Руководство сотрудниками на второй стадии
Стадия 3: Новое начало
Руководство подчиненными на третьей стадии
Как ввести изменения, используя восемь шагов
Шаг 1: Создайте чувство неотложности
Шаг 2: Сформируйте команду борцов за перемены или лидеров
Шаг 3: Создайте видение изменений
Шаг 4: Обсудите видение
Шаг 5: Удалите препятствия
Шаг 6: Создание краткосрочных побед
Шаг 7: Настройтесь на победы
Шаг 8: Закрепить изменения
Сохранение эмоциональной гибкости во время процесса изменений
В итоге
Глава 12. Становление более эффективного и влиятельного руководителя, использующего 7 шагов ЭГ
Современный лидер – ваши вызовы
Как определить хорошего лидера?
Как использовать ЭГ, чтобы стать успешным современным лидером
Шаг 1: Настоящий вы
Шаг 2: Как вы себя чувствуете и почему это важно?
Шаг 3: Знание других
Шаг 4: Понимание эмоций
Шаг 5: Управление собственными эмоциями
Шаг 6: Управление эмоциями других
Шаг 7: Создание осведомленности
Построение бренда вашего лидерства
Ваша способность влиять на людей в роли лидера
Подождите
В итоге
Заключение
Приложения
Приложение 1
Выбрать топ-менеджера, знающего все, – быть идиотом
Приложение 2
Как пережить успех других
Как возмущение/обида на работе может быть конструктивным
Приложение 3
Эмоции как инструмент ведения переговоров
Руководство джазового исполнителя по импровизации сделки
Примечания
Отрывок из книги
Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
Саймон Синек, автор бестселлера New York Times и бизнес-тренер, объясняет, почему только некоторым компаниям удается создать команду уверенных в себе и довольных своей работой людей, готовых решать самые сложные задачи. Почему одним это удается, а другим нет? Ответ в самом названии. Однажды генерал морской пехоты рассказал Синеку, что лидеры едят последними, поскольку настоящей ценой лидерства является готовность поставить потребности других выше своих собственных. Эта мысль вдохновила автор подробно рассказать, как создать атмосферу уверенности в рабочем коллективе, и получить сильную и продуктивную команду.
.....
Сила вашего эмоционального отклика может не соответствовать вызову, но это происходит бессознательно. Поэтому прежде всего для того, чтобы стать более эмоционально гибким, следует обратить внимание как на триггеры, так и на ваши ответы. Понимание того, почему вы реагируете так, а не иначе, позволит вам «поймать» эмоциональный отклик, понаблюдать за его приближением и найти способ управлять им должным образом. Это будет рассматриваться на протяжении всей книги.
Отец с раннего возраста говорил Ларри, что упорным трудом можно добиться чего угодно. Наконец усилия были вознаграждены и его назначили управлять командой из десяти инженеров в автомобильном подразделении компании, где он проработал пятнадцать лет. Он был одновременно взволнован и обескуражен новой возможностью. Его начальница Джейн сказала, что она не сомневается в успехе Ларри, и установила серию целей на первые шесть месяцев. Ларри разработал всеобъемлющий план с использованием программного обеспечения для управления проектами и был рад видеть, что цели и сроки казались вполне достижимыми. На следующей неделе он провел встречу со своей командой, используя презентацию Power Point, чтобы изложить план того, что они должны будут достичь в первые два, четыре и шесть месяцев работы над проектом. Коллеги внимательно слушали и задали мало вопросов, но, похоже, согласились с его планом, и Ларри закончил собрание с позитивным настроем.
.....
