Читать книгу Окружи себя лучшими - Клаудио Фернандес-Араос - Страница 17

Я часто называю типичное интервью (не путать с правильным интервью) «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец № 1) рисует неправдоподобно радужный и всячески приукрашенный образ компании и должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат же (лжец № 2) в ответ расписывает, какой он прекрасный и замечательный, давая понять: в день, когда он приступит к работе, все должны будут пасть перед ним ниц, как перед самим Господом Богом.

Даже если оба собеседника окажутся святыми, которые никогда и ни за что не приукрасят незаслуженно ни себя, ни свою компанию, они все равно будут лгать. Дело вот в чем: исследования показали, что все мы, за исключением обладателей клинической депрессии, склонны считать себя лучше, чем мы есть в действительности{59}. Чаще всего мы пребываем в блаженном неведении по поводу собственных способностей, зато охотно преувеличиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабости. Такое оптимистическое искажение действительности дает нам определенные преимущества: мы начинаем больше себя уважать и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Зато окружающим трудно оценить нас по достоинству, да и нам нелегко оценить людей с тем же пороком. Ведь источники информации, которые мы для этого используем – резюме, профили в соцсетях, интервью, – в большинстве своем основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств{60}.

Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) – для компетенций, необходимых руководителю{61}. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.

Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов[7], поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.

Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.

1.-Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.

2.-Берем новый проект или выходим на новый рынок, потому что из-за проблемы WYSIATI (см. главу 2) игнорируем многое из того, о чем не знаем.

3.-Верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.

Как же отследить у окружающих это искажение в сторону излишней уверенности и, невзирая на него, окружить себя лучшими?

Во-первых, внимательно посмотрите, обладают ли кандидаты такими свойствами, как склонность к самоанализу и скромность. Пат Ленсиони, основатель и президент Table Group, говорит, что хочет видеть в своих топ-менеджерах два «С»: стремление и скромность. То же сочетание обнаружил Джим Коллинз у «лидеров 5-го уровня», под руководством которых компании из хороших становились великими. Есть ли эти качества у вашего кандидата? Способен ли он вдумчиво рассказать о своих слабых сторонах? Какие им движут мотивы – личные или социальные?

Во-вторых, постарайтесь снизить социальное давление, обязующее человека излишне завышать оценку собственных качеств и достижений. Сам я во время первого интервью с кандидатами стараюсь делать акцент на долгосрочных отношениях и особо подчеркиваю, что они должны честно оценить, подходит ли им предложенная должность (в будущем у них, безусловно, появятся лучшие варианты). Я говорю им, что намереваюсь проверить рекомендации, и мы согласуем список людей, к которым можно обратиться за отзывами. Я никогда не обсуждаю заработную плату, поэтому лейтмотивом нашего диалога становится соответствие человека и должности, а не финансовое вознаграждение. В таких условиях кандидат скорее будет честен и объективен.

В-третьих, во всех подробностях перечисляйте то, что вам нужно, в том числе навыки и стиль поведения, а также как можно четче говорите о том, какие ожидаются трудности. «Реалистичный предварительный просмотр», в ходе которого кандидат во всех подробностях узнает как о положительных, так и об отрицательных сторонах новой работы, помогает человеку представить себя на этой должности. Проанализировав 40 различных исследований, посвященных этому методу, Жан Филлипс из Университета Рутгерса обнаружил, что его использование позволяет принимать более удачные решения о найме, снижает текучесть кадров и повышает удовлетворенность у всех без исключения работников: операторов колл-центра, фасовщиков бакалеи, таможенных инспекторов, нянечек, новобранцев в армии и на флоте, агентов по страхованию жизни, банковских служащих и клерков в гостиницах. «Предварительный просмотр» не только помогает отсеять неподходящих людей, но и становится своеобразной «прививкой», получив которую новые сотрудники лучше переносят реалии и будни в вашей компании{62}.

В-четвертых, предложите человеку обсудить потенциальную должность и его к ней готовность с близкими друзьями, коллегами или доверенными лицами, играющими аналогичную роль или находящимися в аналогичной ситуации (эдакая импровизированная оценка методом 360 градусов). Со стороны всегда виднее, да и с членами нашей социальной группы мы готовы говорить гораздо более доверительно.

И наконец, обязательно проверьте рекомендации, причем тщательно и грамотно. Это отдельная задача, о которой мы поговорим в главе 10.