Оглавление
Клаудио Фернандес-Араос. Управление компанией
Вашей стратегии нужна стратегия. Мартин Ривз, Клэр Лав, Филипп Тиллманнс
В поисках правильного стратегического стиля
Классический
Адаптивный
Формирующий
Провидческий
Как избежать ловушек
Излишняя самонадеянность
Неосознанные привычки
Несоответствие культуре компании
Работая в разных режимах
Управление инновационным портфелем. Банси Нагджи, Джефф Тафф
Проясните свои инновационные цели
Достижение и удержание идеального баланса
Управляйте общей инновационной системой
Кадры
Интеграция
Финансирование
Управление воронкой продаж
Показатели
Движение вперед
Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка. Джон Коттер
Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий
Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов
Ошибка № 3: отсутствие видения
Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения
Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения
Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов
Ошибка № 7: преждевременное празднование победы
Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре
Обновление бизнес-модели. Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хеннинг Кагерманн
Бизнес-модель: определение
Ценностное предложение клиенту (CVP)
Формула прибыли
Основные ресурсы
Основные процессы
Как создаются самые эффективные модели
Создание ценностного предложения для клиента
Разработка формулы прибыли
Определение ключевых ресурсов и процессов
Время для внедрения новой бизнес-модели
Как Dow Corning сошла со своего пути
Нарушение правил
Выявление новых компетенций
Секретный ингредиент – терпение
Лидерство – это разговор. Борис Гройсберг, Майкл Слинд
Близость: войдите в контакт
Завоевывайте доверие
Внимательно слушайте
Персонализируйте
Интерактивность: продвигайте диалог
Инклюзивность: расширяйте роли сотрудников
Послы бренда
Лидеры мнений
Рассказчики
Целенаправленность: следуйте намеченному плану
Стратегический замысел. Гэри Хэмел, К. К. Прахалад
Стратегический замысел воплощает в себе саму идею победы
Стратегический замысел не меняется со временем
Стратегический замысел задает цель, которая достойна усилий и личной вовлеченности работников
Когда прекращается рост. Мэтью Олсон, Дерек ван Бивер, Сет Верри
Когда против компании работает ее позиция лидера рынка
Когда управление инновациями дает сбой
Отказ от основного направления деятельности
Когда не хватает квалифицированного персонала
Когда ваши знания теряют актуальность
Определение и проверка стратегических установок
Создайте специальную группу идентификации основных установок
Проведите «предсмертный» стратегический анализ
Сформируйте «теневой кабинет»
Пригласите венчурного капиталиста для анализа вашей корпоративной стратегии
Обновление навыков в области управления стратегией
Секреты успешной реализации стратегии. Гэри Нилсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс
Элементы сильного исполнения
1. Каждый в компании прекрасно понимает, за какие решения и действия он несет ответственность
2. Важная информация о конкурентной среде быстро достигает руководства
3. Принятые решения редко подвергаются пересмотру
4. Информация свободно перемещается по всей организации
5. Работники на местах обычно располагают информацией, необходимой для понимания того, какую роль для компании играют их повседневные решения
Создание программы преобразований
Сфокусированный лидер. Дэниел Гоулман
Концентрация на себе
Самосознание
Самоконтроль
Концентрация на других
Триада эмпатии
Выстраивание отношений
Концентрация на внешнем мире
Концентрация на стратегии
Источники инновации
Системное мышление как сомнительный талант
Собираем все воедино
Управление рисками. Новая система. Роберт Каплан, Анетт Майкс
Управление рисками: правила или диалог?
Категория 1: предотвратимые риски
Категория 2: стратегические риски
Категория 3: внешние риски
Почему так трудно говорить о рисках
Управление стратегическими рисками
Независимые эксперты
Фасилитаторы
Внутренние эксперты
Как избежать функциональной ловушки
Управление неуправляемым
Cтресс-тесты побочного риска
Сценарное планирование
Ролевые тренинги для анализа действий конкурентов
Трудности управления
Подбор кадров XXI века. Клаудио Фернандес-Араос
Новая эпоха
Нехватка топ-персонала
Качественный подбор персонала
Эффективное удержание персонала
Задачи за пределами текущих обязанностей
Как работать с активным советом директоров. Кен Банта, Стивен Гарроу
Работайте с членами совета не только на коллективном, но и на индивидуальном уровне и выборочно обращайтесь к ним за помощью
Общайтесь менее формально, более интенсивно и чаще
Представляйте менеджеров третьего и четвертого уровней совету директоров
Управляйте стратегическим планированием… стратегически
Об авторах
Рекомендуем книги по теме
Отрывок из книги
НЕФТЯНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СКУПА НА СЮРПРИЗЫ для стратегов. Иногда, конечно, случаются резкие колебания, но и они относительно предсказуемы. Например, специалисты по планированию знают, что глобальное предложение растет и падает по мере того, как меняется геополитическая обстановка, открывают и разрабатывают новые месторождения. Им известно, что спрос зависит от доходов, ВВП, погодных условий и т. п. Поскольку ни компании, ни их конкуренты не могут воздействовать на эти факторы, а барьеры для входа высоки, никто не в состоянии значительно изменить условия игры. Нефтяная компания использует свои уникальные возможности и ресурсы таким образом, чтобы занять и защитить свою конкурентную позицию в этой довольно стабильной отрасли.
Индустрия программного обеспечения интернета станет сущим кошмаром для нефтяного стратега. Инновации и новые компании появляются постоянно, казалось бы, из ниоткуда, и скорость, с которой они могут наращивать – или терять – объем и долю рынка, все возрастает. Крупные компании, такие как Microsoft, Google или Facebook, могут без предупреждения представить новую платформу или стандарт, фундаментально меняющие основы конкуренции. В этой среде конкурентное преимущество достигается за счет того, что вы интерпретируете сигналы и реагируете на них быстрее, чем ваши конкуренты, быстро адаптируетесь к изменениям или влияете на развитие спроса и предложения за счет своего технологического лидерства.
.....
Некоторые среды – и это хорошо известно поставщикам программного обеспечения для интернета – нельзя воспринимать как данность. Например, в новых или молодых быстрорастущих отраслях – там, где барьеры для входа низки, уровень инноваций высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции конкурентов постоянно меняются, – компания часто может радикально изменить направление развития отрасли посредством какого-то инновационного хода. Зрелая отрасль, которая фрагментирована подобным же образом и не испытывает доминирования со стороны нескольких компаний – старожилов на рынке, или та, что стагнирует и находится на грани спада, вероятно, будет так же податлива.
В такой среде компания, использующая классический или даже адаптивный стиль для определения наилучшей рыночной стратегии, рискует быстро оказаться поглощенной, не справиться с потоком перемен и потерять контроль над своей судьбой. Куда лучше задействовать стратегию, нацеленную на то, чтобы раньше других сформировать непредсказуемую среду с выгодой для себя – так, чтобы она приносила пользу независимо от происходящих событий.
.....
