Читать книгу Управление компанией - Дэниел Гоулман, Клаудио Фернандес-Араос, Richard Davidson - Страница 6

И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, И ИНВЕСТОРЫ ПРЕКРАСНО ЗНАЮТ, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к инновациям. Учитывая сегодняшние ожидания рынка, глобальное конкурентное давление, а также масштабы и темпы структурных изменений, этот принцип справедлив как никогда. И хотя главы компаний изо всех сил пытаются убедить инвесторов в том, что их подход в управлении приведет к новым успешным инновациям, на деле многие признают, что сами не уверены в этом и недовольны текущим положением дел в своей компании. Как правило, они знают о множестве инноваций, внедряемых на их предприятиях, но не видят всей картины целиком. Погоня за новизной выглядит бессистемной и эпизодической, и менеджеры полагают, что общая отдача от инвестиций слишком мала.

Руководители часто прибегают к скоропалительным мерам и сомнительными стратегиями, чем еще больше усугубляют положение. Для примера возьмем одну компанию по производству потребительских товаров. Стремясь к тому, чтобы ритейлеры и покупатели не забывали о ее брендах, компания часто улучшала и изменяла свои основные продукты. Большинство усовершенствований хорошо принималось рынком и приносило неплохую прибыль. Однако со временем стало ясно, что такой способ распространения продуктов не увеличивал доходный пирог компании, а делил его на все более мелкие части. Желая существенно повысить доходность, руководство приняло новую стратегию, направленную на прорывную разработку продукта – иначе говоря, на трансформирующие, а не на постепенные инновации.

К сожалению, структура и процессы этой компании не были подготовлены к таким амбициозным задачам; хотя она и обладала необходимыми ресурсами для разработки, внедрения и маркетингового тестирования трансформирующих инноваций, она не смогла ни осознать, ни использовать с выгодой для себя разнообразные возможности, которые перед ней открылись. Самые инновационные идеи в конечном итоге были изуродованы до неузнаваемости или полностью раздавлены под тяжестью предприятия. Вскоре компания вернулась к тому, в чем разбиралась лучше всего. В очередной раз сработало правило «чем меньше риск – тем меньше выигрыш», и все повторилось.

Мы рассказываем эту историю, потому что она типична для компаний, которые еще не научились стратегически управлять инновациями. Часто это выглядит как потеря устойчивой доходности выше среднего, которая может быть достигнута только через хорошо сбалансированный инновационный портфель. Мы обнаружили, что компании с наибольшими достижениями в области инноваций смогли четко сформулировать свои цели и достичь правильного баланса основных, смежных и трансформирующих инноваций на всем предприятии. Такие компании успешно управляют инновационными проектами как частями единого целого. Не надеясь на то, что их будущее будет обеспечено за счет спонтанных и разрозненных усилий, конкурирующих друг с другом за время, деньги и внимание, они объявили «тотальную инновацию».