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2 Analytische Grundlagen der Zeitmanagement-Optimierung

2.1 Gehen Sie mit einer Zeitverwendungs-Analyse auf Fehler-Suche

Ehe Sie mit einer Optimierung starten, benötigen Sie einen Einblick in Ihr persönliches und das Praxis-Zeitmanagement. Eine solche Untersuchung lässt sich mit Hilfe eines einfachen „Bordmittels“ in Form eines Patienten-Laufzettels realisieren. Mit ihm dokumentieren Sie und Ihr Team alle Arbeiten für die Dauer von zwei Wochen nach Art, Dauer und Verantwortlichen / Ausführenden. Die so entstehende Datenbasis ergibt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann adaptiert und optimiert werden können. Zusätzlich erstellen Sie noch eine persönliche Tätigkeits-Dokumentation Ihrer täglichen Arbeit, da ja nicht alle Arbeiten mit den in der Sprechstunde anwesenden Patienten verbunden sind.

Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird für Sie u.a. erkennbar,

 was in der Praxis geschieht, während Sie Patientengespräche führen,

 in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,

 welche Medizinische Fachangestellte welche Aufgaben mit welcher Arbeitsauslastung ausführt,

 ob die Arbeitsabläufe passgenau koordiniert sind und

 wie sich die Gesamt-Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt,

 etc.

So lassen sich auf einfachste Weise Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit Patienten-Volumen und -Struktur sowie den daraus resultierenden Anforderungen analysieren und in der Folge synchronisieren.

Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich durchzuführen, da sich erfahrungsgemäß immer wieder neue, kaum spürbare Defizite einschleichen, deren Schädigungs-Wirkung gar nicht zur Wirkung kommt, da sie frühzeitig dank der engmaschigen Kontrolle entdeckt werden.

2.2 Die Frage der Fragen: Ist genügend Personal vorhanden?

Die Höhe der Personalkosten hat einen entscheidenden Einfluss auf das Praxisergebnis. Aus diesem Grund versuchen Praxisinhaber, diesen Kostenblock so gering wie möglich zu halten. Doch wenn der Personalbestand nicht ausreicht, die anfallenden Arbeiten umfassend, qualitativ passend und zeitnah zu erledigen, wirkt sich diese Situation auch auf das ärztliche Zeitmanagement aus. Deshalb kommt es darauf an, die für die einzelne Praxis „optimale Personaldecke“ zu finden. Sie existiert, wenn der Personalbestand so strukturiert ist, dass

 der normale Praxisbetrieb reibungslos abgewickelt werden kann, ohne dass es zu Über- oder Unterbelastung einzelner oder aller Mitarbeiterinnen kommt,

 auch bei zeitweise größerer Arbeitsbelastung (z. B. Grippewelle) das Pensum absolvierbar ist,

 möglichst wenige Überstunden anfallen,

 alle zeitgebundenen Arbeiten fristgerecht erledigt werden können.

Es existiert eine Reihe von Berechnungsmodellen, mit deren Hilfe sich der notwendige Personalbestand näherungsweise bestimmen lässt, beispielsweise in dieser Form:

Gegenwärtiger Personalbestand

(minus) voraussichtliche Personal-Minderung

(plus) voraussichtlich notwendige Personal-Erhöhung

(gleich) zukünftiger Personalbedarf.

Besser ist jedoch eine exakte Ermittlung der benötigten Stellen, die sich mit Hilfe der folgenden Vorgehensweise durchführen lässt:

(1) Ermittlung der in der Praxis anfallenden Arbeiten / Arbeitsvorgänge. (2) Feststellung der Arbeitsmenge, d. h. Bestimmung, wie oft die in Schritt 1 ermittelten Arbeiten in einem bestimmten Zeitraum (z. B. Woche, Monat) anfallen. (3) Ermittlung der mittleren Bearbeitungszeit für die Arbeiten aus (1). (4) Berechnung der Gesamtarbeits-Minuten aus den anfallenden Arbeiten (1), der Arbeitsmenge (2) und der mittleren Bearbeitungszeit (3) für den Betrachtungs-Zeitraum. (5) Feststellung der Arbeitszeit (in Minuten) einer Vollzeit-Mitarbeiterin im Zeitraum, der in (1) definiert wurde. (6) Division der Gesamtarbeits-Minuten (4) durch die Arbeitszeit-Minuten = Anzahl der benötigten Vollzeit-Mitarbeiterinnen. Die Angaben zu den Schritten 1 bis 3 lassen sich mit Hilfe der Zeitverwendungs-Analyse ermitteln.

2.3 Zehn Minuten en passant für eine gute Zeitverwendung

Ohne größeren Zeitaufwand können Sie auch immer wieder zwischendurch die Funktionalität Ihrer praxisinternen Zeitnutzung überprüfen: ein entsprechender Besprechungspunkt im Team-Meeting zum Ende der Woche sowie ein retrospektiver Blick auf Wartezeiten und Unerledigtes liefern Ihnen bereits entscheidende Anhaltspunkte für mögliche Veränderungsnotwendigkeiten. Aus der Kontinuität eines derartigen Handelns, das pro Woche nicht mehr als zehn Minuten beansprucht, erwächst ein nicht belastender, aber nachhaltiger Optimierungsprozess mit positiven Auswirkungen auf Arbeitsbelastung, Produktivität, Motivation, Patientenzufriedenheit und Erfolg.

2.3 Kurz festgehalten: Die Hektik-Notiz

In jeder Arztpraxis kann es zu Situationen kommen, in denen es hektisch wird. Sind sie jedoch ein Dauerzustand, liegt ein Systemfehler vor, dem man mit einem simplen Verfahren, der Hektik-Notiz, begegnen kann. Seine Umsetzung ist einfach: jedes Team-Mitglied hält den Zeitpunkt sowie den vermuteten Anlass beginnender Hektik auf einem Zettel fest oder notiert diese Angaben ex post. Die Hektik-Notizen werden bis zur jeweils nächsten Teambesprechung gesammelt und dann gemeinsam ausgewertet. Auf diese Weise erfahren nicht nur alle Mitarbeiterinnen und der Arzt / die Ärzte, was wen zu welchem Zeitpunkt in Hektik gebracht hat, sondern es wird auch möglich. Situationen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und so tragfähige und alle entlastende Lösungen zu entwickeln.