Читать книгу Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен - Страница 9
Глава 1
Императив роста
Теория как источник предсказаний
Как правильно выделить категории
ОглавлениеВторая стадия построения теории, то есть стадия классификации, определяет исход всего процесса создания теории. Поясним это на примере. Представьте себе, что вы пришли к врачу с какой-то жалобой, а он, не выслушав вас, сразу же выписывает рецепт и велит прийти на следующий день.
– Но почему вы считаете, что это лекарство мне поможет? – спросите вы. – Вы ведь даже еще не знаете, что у меня болит.
– Я уже выписывал его двум предыдущим пациентам, и они теперь совершенно здоровы, – ответит вам доктор.
Ни один нормальный человек не будет лечиться у такого врача. Однако ученые, консультанты и менеджеры, отвергая или принимая то или иное средство, действуют по логике этого доктора. Они будут советовать вам во всем следовать примеру нескольких компаний, у которых эффективно «сработало» какое-то средство, считая, что это и есть рецепт успеха. Многие пишущие о стратегиях менеджмента упускают из виду необходимость классифицировать явления, и поэтому в их представлении успех инновационного проекта действительно зависит от воли случая. Авторы таких книг дают рекомендации менеджерам, глядя на удачливые компании, и советуют добиваться успеха с помощью тех же средств. При этом они не допускают и мысли, что в некоторых обстоятельствах «панацея» может принести только вред[19].
К примеру, 30 лет назад многие авторы приписывали необычайный успех компании IBM политике вертикальной интеграции. Но в конце 1990-х годов триумф таких титанов аутсорсинга, как Cisco и Dell, нам объясняли отказом от интеграции. Авторы сводов «золотых правил» ничем не лучше того самого доктора. В каких условиях победу в конкурентной борьбе обеспечит интеграция и в каких – политика партнерства и аутсорсинг? На этот ключевой вопрос исследователи так и не дают ответа.
Ученые, создающие теорию, стараются выделить самые важные категории ситуаций и поэтому редко сразу представляют готовую классификацию. На ранней стадии построения теории исследователь распределяет наблюдаемые явления по категориям на основании атрибутов, или признаков, самих явлений. Рассуждая о том, какие действия или события ведут к тому или иному результату, он на этой стадии лишь устанавливает корреляцию между признаками и результатами и пока еще не выявляет настоящие причинно-следственные связи. Для иллюстрации рассмотрим историю попыток человека подняться в воздух. В древние времена ученые видели устойчивую корреляцию между способностью летать и наличием крыльев и перьев. Но когда люди попробовали, привязывая крылья из перьев и прыгая со скал, последовать примеру птиц, им стало ясно, что таким образом ничего не добьешься. Как бы устойчива ни была корреляция, будущие авиаторы не понимали, благодаря какому фундаментальному причинному механизму живые существа могут летать. И только в XVIII в. швейцарский ученый Даниил Бернулли, изучая законы механики жидких и газообразных тел, впервые сформулировал условия, при которых крылья удерживают тело в воздухе. С открытием Бернулли появилась надежда, что человек когда-нибудь полетит, но однозначно утверждать это никто еще не рискнул бы: понимания самого механизма было недостаточно для такого предсказания. Потребовались дальнейшие исследования, тщательно продуманные эксперименты, измерения, выполняемые в разных ситуациях, чтобы описать условия, при которых работал выявленный Бернулли механизм.
Как известно, первые самолеты держались в воздухе недолго и быстро падали. Исследователи кропотливо изучали причины неудач, иными словами, они хотели понять, почему те или иные условия приводят к нежелательному результату. Когда объектом категоризации стали ситуации и условия полета, тогда появилась возможность предсказывать, в каких условиях самолет будет лететь, а в каких нет. Соответственно благоприятным для полета условиям развивались технологии и технические приспособления. Теперь, научившись классифицировать условия полета, теоретики авиации могли советовать летчикам, как реагировать на изменение этих условий, то есть как применять те или иные техники в определенных условиях. Итак, понимание механизма полета – что является причиной, а что следствием, и почему – сделало полеты возможными, а категоризация их условий – предсказуемыми[20].
Как теоретики авиации определяли границы между категориями условий полета? Очень просто: если при изменении условий полета пилоту не нужно применить другую технику полета, то эти условия принадлежат к одной категории. Граница между категориями становится заметной, когда в новых условиях летчику, чтобы успешно продолжать полет, приходится вести самолет иначе.
Подобные открытия в исследованиях по менеджменту могли бы сделать инновационный бизнес более предсказуемым. Исследователь-новатор должен пойти дальше констатации корреляций вроде «Большие компании реализуют инновационные проекты медленнее» или «Каждой успешной компанией из нашей выборки руководил человек из числа служащих компании» – он должен понять глубинные причинно-следственные механизмы успеха. Тогда можно будет отказаться от идеи во всем подражать успешным компаниям – ведь пока люди, мечтавшие летать, делали себе крылья, как у птиц, они погибали. Основа предсказательной силы теории закладывается, когда исследователь понимает, что один и тот же причинно-следственный механизм в иных условиях может привести к результату, отличному от ожидаемого, то есть имеет место аномалия. В случае аномалии исследователь должен уметь определить ее характерные особенности, чтобы четко понять, почему применение одного и того же механизма порождает разные результаты.
Но как понять, верна ли наша классификация? Как и в случае с самолетами, граница между категориями ситуаций видна лишь тогда, когда руководителю, чтобы добиться успеха, в разных ситуациях приходится использовать принципиально разные приемы менеджмента. Если одна и та же причинноследственная формулировка верна в двух разных ситуациях, тогда разница между ситуациями несущественна для предсказаний.
Исчерпывающая классификация охватывает все виды изучаемых явлений и не позволяет одному и тому же явлению попасть в две разные категории. Когда такая классификация ситуаций создана, мир становится предсказуемым: мы понимаем, к какой категории принадлежит та или иная ситуация, а значит, знаем, к какой категории не принадлежит. Мы также знаем, какие причины вызвали определенные события, и можем сказать, как эта причинно-следственная связь изменяется в той или иной ситуации. Теории, в основе которых лежит классификация условий и ситуаций, очень легко применять на практике, ведь менеджеры в работе сталкиваются именно с ситуациями, а не с признаками и атрибутами[21].
Когда менеджеры задаются такими вопросами, как «Применимо ли это правило для моей отрасли?» или «Будет ли это утверждение справедливым по отношению к сервису, а не только к производству?», они классифицируют ситуации. Но это не самые удачные классификации: в процессе исследования мы обнаружили, что отрасль бизнеса не имеет значения и для надежной теории несущественно, имеем ли мы дело с индустрией, производственным бизнесом или сферой услуг. В нашей книге «Дилемма инноватора», например, описывается, как один и тот же механизм позволил молодым, только что вышедшим на рынок компаниям по производству компьютеров обогнать признанных лидеров в этой области и в то же время привел к краху ведущих производителей экскаваторов, мотоциклов, бухгалтерского программного обеспечения, автомобильных систем управления, лидеров сталелитейной промышленности и розничного бизнеса[22]. Значимые признаки ситуаций не имели никакого отношения к специфике отрасли компании. В основе всего лежал другой механизм – тот, который управляет эффективным распределением ресурсов. И именно благодаря ему лидеры побеждали в конкурентной борьбе, поскольку инновация в финансовом отношении очень удачно «вписывалась» в их бизнес-модель. Тот же самый механизм вывел из строя другие ведущие компании – их продукты, модели прибыльности и целевые клиенты оказались недостаточно выгодными с финансовой точки зрения.
Заслуживающая доверия теория менеджмента должна не только объяснять, какие действия ведут к успеху, но и включать поправку на изменение условий деятельности компании[23]. Некачественная классификация бизнес-ситуаций стала причиной того, что одним и тем же рекомендациям следовали при совершенно разных обстоятельствах, что, в свою очередь, привело к бессчетным печальным результатам[24]. Поэтому многим и стало казаться, что исход инновационного проекта зависит лишь от воли случая. А ведь именно наша способность думать и действовать в соответствии с условиями и обстоятельствами делает жизнь предсказуемой.
Мы часто восхищаемся интуицией успешных предпринимателей, и нам кажется, что именно руководствуясь интуицией они смогли принять правильные решения и подтолкнуть рост бизнеса. Но интуитивно выбирая действия, которые, по их мнению, приведут к желательному результату, эти люди как раз и пользуются теориями. Никто не рождается со знанием этих теорий, на определенных этапах жизни их постигают с опытом, и в нужный момент они помогают сделать единственно верный шаг.
Раз кто-то усвоил теории, которые мы можем назвать интуицией, значит, такому способу мышления можно научить. Для этого мы и написали книгу. Наша цель – помочь тем руководителям, которые хотели бы обеспечить прирост капитала за счет инноваций. В своей книге мы собрали результаты исследований лучших аналитиков и собираемся показать, как применять их на практике и как научиться действовать сообразно обстоятельствам, чтобы получить желательный результат. Если наши читатели начнут думать в таком ключе все чаще и чаще, то, надеемся, теоретико-аналитическое мышление обогатит их интуицию.
Читатели, к которым мы обращаемся в первую очередь, – это высшее руководство компаний-лидеров, призванных сохранить жизнеспособность своего бизнеса. Но мы уверены, что наши идеи принесут пользу также независимым предпринимателям, молодым компаниям и инвесторам в области рискового капитала. Для краткости термином «продукт» мы будем обозначать все, что компания поставляет на рынок – и товары, и услуги, поскольку основная идея этой книги одинаково значима для обеих категорий бизнеса.
19
Многие исследования по менеджменту имеют один существенный недостаток. Такую практику в математической экономии (эконометрике) называют «выборкой по зависимой переменной». Многие из тех, кто считает себя серьезными учеными, хотят доказать ценность своих теорий, всячески избегая упоминаний об отклонениях и исключениях. Например, в эмпирическом исследовании это достигается тем, что вы выбираете только те примеры, которые укладываются в вашу теорию. В более формальных академических исследованиях данные, не соответствующие модели, называют отклонениями, и авторы находят всяческие оправдания, чтобы не включать их в статистический анализ. Обе практики не делают исследование полезным. Ведь именно открытие явлений, которые невозможно объяснить существующими теориями, позволяет ученым создавать новые теории, построенные на основе улучшенных классификационных схем. В своем исследовании мы должны не игнорировать отклонения, аномалии и исключения, а, наоборот, стараться их выявить.
Аспирантам, ищущим тему для самостоятельного исследования, мы рекомендуем найти случаи, которые не объясняются популярными общепризнанными теориями, например: может ли реорганизация технологического процесса стать неудачным решением; может ли так случиться, что вы выведете из состава компании ее основной бизнес и, наоборот, оставите побочные. Поставив проблему таким образом, вы лучше поймете принципы и действие исходной теории. Даже в отношении серьезных и уважаемых теорий такая возможность всегда существует. Например, в своей замечательной книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз делает такой важный вывод: исполнительные директоры успешных компаний, о которых идет речь в книге, не были яркими харизматическими личностями. Нет, они были людьми скромными и уважали мнение других. У вас есть прекрасная возможность проверить сферу применения теории Коллинза и задаться таким вопросом: «Бывает ли так, что на должность исполнительного директора нужен яркий харизматический лидер, а не обычный скромный человек?» Нам кажется, что такие ситуации, безусловно, бывают. И исследователь, который объяснит, когда харизма – положительное качество, а скромность – отрицательное и наоборот, и сформулирует соответствующий принцип, окажет огромную услугу советам директоров.
20
Авторы выражают благодарность Мэтью Кристенсену из Boston Consulitng Group. Это он предложил пример из области развития авиации для иллюстрации того, как правильная классификация позволяет предсказывать результат ваших действий. Обратите внимание, как важно было для специалистов в области аэродинамики выявить условия, при которых летательный аппарат не мог подняться в воздух или долго держаться в нем. Именно всесторонний анализ неудачных полетов помог впоследствии добиться успеха. К сожалению, многие из тех, кто занимается исследованиями в области менеджмента, стараются скрыть тот факт, что их теория не предсказывает некоторых случаев. В результате их работы процесс не становится более предсказуемым – результат получается ровно обратный. На наш взгляд, ответственность за то, что процесс создания нового бизнеса во многом остается непредсказуемым, лежит на тех, кто должен заниматься изучением этих проблем. Мы тоже стоим перед лицом проблемы аномалий. Мы можем утверждать, что в ходе разработки и уточнения теорий, излагаемых в этой книге, мы пытались обнаружить исключения или отклонения, которые бы наша теория не предсказывала. Таким образом, нам удалось существенно усовершенствовать свои теории. Но аномалии, исключения и отклонения все равно остаются. Когда мы знали о существовании исключений, мы отмечали это по ходу изложения – в тексте книги или в примечаниях. Если же нашим читателям удастся обнаружить какие-либо случаи, которые наши теории не предсказывают или предсказывают неверно, то мы готовы к диалогу: это поможет нам в нашем дальнейшем изучении бизнес-процессов.
21
В своих работах, посвященных изменениям в технологическом процессе, первые исследователи предлагали классификацию, основанную на атрибутах: они выделяли такие категории процессов, как накапливающиеся и радикальные изменения. Затем на основе классификации строилась теория, целью которой было предсказание того, как разные типы изменений отразятся на разных типах компаний – лидерах или новичках. Каждая новая теория была уточнением предыдущей с точки зрения предсказательной силы. Но на такой стадии состояния исследований едва ли можно говорить о существовании теории, единогласно признаваемой всеми, – слишком велик разброс атрибутов, признаков каждого изучаемого явления. Те, кто занимался историей научных парадигм, отмечали, что такое смешение признаков и основанных на них теорий – это важный и неизбежный этап на пути к построению объяснительной теории. Томас Кун в книге «Структура научной революции» (Thomas Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962) очень подробно описывает, как активно на этом этапе сторонники той или иной теории защищали ее от нападок оппонентов, прежде чем возникала доминирующая научная парадигма.
В одном из основных учебников по менеджменту и социологическим исследованиям (см.: Barney G. Glasder, Anselm L. Strauss. The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research. London: Wiedenfeld and Nicholson, 1967) также вводится понятие «обоснованная теория». Несмотря на это, книга по большей части написана о категоризации – первооснове надежной теории. Они также используют термин «качественная теория» – по смыслу он близок к тому, что мы называем «категоризация, основанная на атрибутах». В книге описывается, как все научное сообщество постепенно приходит к выражению знания в виде «формальной теории», которую мы в своей книге называем «классификация обстоятельств и ситуаций».
22
Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
23
Даже если менеджер уверен в истинности теории, он должен понимать, применима теория в его ситуации или нет. На эту тему Роберт Йин написал очень хорошую книгу (Robert K. Yin. Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984). Развивая мысль Йина, мы можем сказать, что множество контекстов, в которых теория применима (Йин называет это множество «внешней истинностью теории»), определяется тем, насколько основательной была классификация, лежащая в основе теории. Другого способа судить о том, когда теория применима, а когда нет, не существует. Рассмотрим пример: модель «подрывной» стратегии, которую мы излагаем в первых главах книги «Дилемма инноватора», была разработана в результате исследования истории индустрии компьютерных жестких дисков. Люди, знакомые с этим исследованием, спрашивали меня, применима ли эта модель в других отраслях. В книге «Дилемма инноватора» я попытался ответить на эти вопросы: я показал, что та же самая теория объясняет успех одних и неудачу других в разных областях – производстве экскаваторов, мотоциклов, компьютеров, в сталелитейной промышленности, розничной торговле, создании бухгалтерского программного обеспечения или систем контроля в автомобилях, лечении диабета и т. д. Я специально выбрал столь разные примеры, чтобы убедительно продемонстрировать: теория не зависит от отрасли. Но это не успокоило читателей, и по-прежнему меня спрашивали о применимости теории в химической индустрии, создании баз данных и других областях.
Однако, даже применяя теорию к одной отрасли за другой, мы не сможем окончательно доказать ее универсальную применимость: менеджер всегда будет думать, что в его обстоятельствах есть что-то особенное – что-то такое, что мешает успешно применить теорию. Теорию можно со всей уверенностью применять для предсказаний, только когда четко сформулированы запреты на применения теории – условия, когда она неприменима. Многие академические авторы, движимые самыми благими намерениями, очень много усилий тратят на то, чтобы обозначить «границы применения теории» – область, в которой их утверждения будут верными: таким образом они пытаются очертить зону, в которой могут убедительно доказать свои утверждения. Это все очень хорошо. Но тем самым они обходят своим вниманием то, что могло бы стать достойным вкладом в любую теорию, а именно – описание ситуаций, находящихся за «границами применимости» их утверждений.
24
Для подтверждения мысли о том, что правильная классификация – фундаментальное условие создания хорошей теории, мы можем сослаться на две недавно вышедшие книги. Обе включают результаты солидных исследований; обе написаны блестящими специалистами по менеджменту и конкуренции, и каждая книга представляет собой очень убедительные аргументы в защиту изложенных в ней диаметрально противоположных позиций. При этом обе книги обращаются к одной и той же проблеме: как обеспечить последовательный прибыльный рост. В книге «Креативная деструкция» ее авторы Ричард Фостер и Сара Каплан утверждают следующее: если компания хочет обеспечить реальный рост на уровне, сопоставимом с ростом рынка в более широкой перспективе, она должна быть готова опробовать самые радикальные бизнес-модели и ощутить на себе все те пароксизмы, которые сотрясают рынки капитала. В то же время прекрасная работа сотрудников консалтинговой группы Bain&Co Криса Зука и Джеймса Алена «Основа доходности» представляет другую точку зрения. Да, Зук и Ален основывались на тех же самых эмпирических фактах, что Фостер и Каплан: очень немногие компании могут долгое время поддерживать рост прибылей на уровне, превышающем среднерыночные показатели. Но их рекомендации для компаний сводятся к следующему: нужно сосредоточиться на усовершенствованиях основного, устоявшегося бизнеса, а не идти на поводу у прихотей акционеров и не пытаться обеспечить рост компании за счет неосновных рынков. Фостер и Каплан мотивируют свои выводы тем, что исторически инкрементализм хорошо себя зарекомендовал в контексте рыночной конкуренции, и советуют компаниям в нынешних условиях идти на радикальные изменения. Зук и Ален, напротив, считают, что специализация неподвластна времени и остается ключевым условием успеха. Итак, мы видим, что обе книги содержат диаметрально противоположные рекомендации. Как же быть? Видимо, пока у менеджера, который старается решить проблемы роста своей компании, нет других критериев для выбора, кроме репутации автора и мнения рецензентов той или иной книги. Но на самом деле ответ состоит в том, что должен найтись исследователь, который убедительно сформулировал бы условия применимости рекомендаций разных авторов, основываясь на тщательном анализе ситуаций. Иными словами, этот исследователь должен ответить на следующие вопросы: в какой ситуации концентрация на основной отрасли компании позволит вам выйти на нужные показатели прибыльности и роста? В каких условиях успеха можно достичь с помощью более широкого подхода – подхода, который в терминах Каплан и Фостера можно назвать «креативной деструкцией»?
