Читать книгу Riassunto Di Controllo Estremo - Коллектив авторов, Ю. Д. Земенков, Koostaja: Ajakiri New Scientist - Страница 5

CONTROLLO ESTREMO

La reazione immediata della maggior parte delle persone quando qualcosa va storto è dare la colpa ad altri. Tendiamo a creare una lista di scuse in modo da poter voltare le spalle ai fallimenti. Non possiamo permettere che gli altri ci vedano deboli—che si accorgano che non siamo perfetti.

Sfortunatamente se concederemo a noi stessi di continuare a crearci delle scuse non potremo mai essere leader efficaci. Alla base della leadership c’è il controllo estremo. Ovvero l’essere veramente ed unicamente responsabili di tutto ciò che accade durante la nostra guida e supervisione. Non implica meramente che ci si assuma la responsabilità solamente per il nostro stesso lavoro—significa controllo completo di tutti i fattori coinvolti, i quali portano al risultato finale.

In caso di vittoria non sussiste problema. Dopo tutto l’essere lodati per aver svolto un buon lavoro è musica per le proprie orecchie. Il fallimento è invece un boccone amaro. Tali insuccessi sono da attribuire ad un’imprecisione di un membro del team più spesso di quanto si pensi; si tratta quindi di circostanze sulle quali non possiamo avere il controllo.

Tuttavia, se la nostra mente è fissa sulla vittoria, è necessario che mettiamo da parte il nostro ego. Dobbiamo inoltre capire che, in quanto leader, siamo gli unici su cui deve ricadere la colpa per qualsiasi cosa accada. Ciò richiede però che accettiamo l’accaduto, ammettendo i nostri fallimenti. Tale gesto richiede molta umiltà e coraggio, meritandosi quindi il riconoscimento più alto. Solamente quando avremo accettato completamente il fatto di essere colpevoli saremo pronti per il controllo completo.

Nel momento in cui un leader avrà adottato tale disciplina inizierà a vedere le cose alla luce del sole. Apprenderà che i suoi sottoposti non possono essere incolpati per tutto ciò che succede. Si renderà conto che ogni passo che compiono i suoi sottoposti rappresenta un risultato della sua leadership.

Per esemplificare, se una missione strategica non va come previsto potrebbe esserci stato qualcosa di sbagliato nel modo in cui il leader ha dato istruzioni ai suoi sottoposti. Se un membro del team non sta ottenendo buoni risultati ci deve essere qualcosa di sbagliato nell’addestramento ricevuto. Pertanto tali situazioni riporteranno ai suoi stessi errori.

Un altro aspetto della leadership attribuibile al controllo estremo è il modo in cui aiuta a correggere gli approcci errati. In relazione all’esempio sopra esposto, se la missione non è stata trasmessa correttamente, il leader deve accertarsi che nel momento in cui impartisce gli ordini tutti i sottoposti li abbiano compresi. Ciò richiede, se necessario, una spiegazione accurata e dettagliata di ogni fase al fine di accertarsi della buona riuscita della missione.

Inoltre, l’ammettere il fallimento del team fa in modo di vagliarne le debolezze. Il riconoscere tali punti deboli facilita il compito del leader di realizzare un piano più efficace e di migliorare il team.

Una delle parti migliori del controllo estremo è il modo in cui condiziona il team. Quando i sottoposti si rendono conto del fatto che il loro leader si è preso la piena responsabilità di ciò che è successo quest’ultimo diventa una vera e propria figura di riferimento.

Nel momento in cui il leader prende il controllo, i giovani ufficiali tenderanno ad essere più responsabili per gli errori commessi dal team. Col tempo il team svilupperà una cultura di controllo estremo che ne garantirà l’efficienza e l’efficacia. Piuttosto di creare scuse i membri del team saranno motivati a trovare modi di aiutare a sistemare la situazione.

Applicando tale dinamica al mondo del business, gli autori condividono il modo in cui la mentalità concentrata sul controllo estremo abbia aiutato il vice presidente di una compagnia a fare in modo che i suoi sottoposti lo ascoltassero, lo supportassero e mettessero correttamente in pratica il suo piano. Egli ammise infatti al consiglio di amministrazione la sua completa responsabilità dei problemi che affliggevano il suo dipartimento.

Quando il vice presidente mise da parte il proprio ego ed i propri secondi fini, fu quindi in grado di comprendere che cosa ci fosse di sbagliato. Tale gesto lo guidò a realizzare una lista di misure correttive in modo che non sussistessero ulteriori problemi con l’esecuzione. Sebbene il leader ritornò altre volte sulla difensiva, il mantenere la mente sull’obiettivo lo fece ritornare velocemente al controllo estremo.

NON ESISTONO PESSIMI TEAM,

SOLO PESSIMI LEADER

Un vecchio detto recita “non esistono pessimi team, solo pessimi leader”. Non potrebbe essere più vero.

Per meglio rappresentare il tutto, gli autori condividono la storia di una regata di studenti della Marina. L’istruttore forniva istruzioni complicate ai leader dell’equipaggio, i quali a loro volta dovevano riportare le indicazioni ai loro uomini al fine di assicurare la corretta esecuzione della regata.

Dopo diversi round un team vinse costantemente. Anche nonostante i commenti sgradevoli dell’istruttore della Marina, il team perdente non ottenne buoni risultati.