Читать книгу Resumen De Propiedad Extrema - Коллектив авторов, Ю. Д. Земенков, Koostaja: Ajakiri New Scientist - Страница 5

PROPIEDAD EXTREMA

Cuando algo sale mal, la reacción inmediata de la mayoría de la gente sería echarle la culpa a otra persona. Tendemos a crear una lista de excusas solo para poder darle la espalda a estos fracasos. Simplemente no podemos permitir que otros vean que somos débiles —que no somos perfectos—.

Desafortunadamente, si nos permitimos seguir dando estas excusas, nunca podremos ser líderes efectivos. Como ven, en el corazón del liderazgo está la apropiación extrema. La apropiación extrema significa ser verdaderamente y en última instancia responsable de todo lo que sucede durante su guía y control. Esto no implica simplemente una responsabilidad por su propio trabajo —significa la plena propiedad de todos los factores involucrados que eventualmente llevaron al resultado—.

Esto no es un problema si resulta en una victoria. Recibir elogios por un trabajo bien hecho es música para los oídos, después de todo. Sin embargo, el fracaso es una píldora difícil de tragar. La mayoría de las veces, estos fracasos se atribuyen a la inexactitud de un compañero de equipo, a circunstancias fuera de nuestro control, o a que la suerte de la dama simplemente no estaba de nuestro lado. Pasamos a un modo defensivo para mantenernos alejados de la culpa.

Sin embargo, si realmente tenemos los ojos puestos en la victoria, tenemos que dejar de lado nuestros egos. También debemos entender que nosotros, como líderes, somos los únicos culpables de lo que ha pasado. Esto requiere que aceptemos lo que ha sucedido y que reconozcamos nuestros fracasos. Hacerlo requiere mucha humildad y coraje, por lo que merece la más alta forma de reconocimiento. Después de que hayamos aceptado completamente que somos culpables, es el único momento en que se puede decir que estamos listos para la apropiación extrema.

Una vez que un líder ha abrazado la apropiación extrema, sus ojos comienzan a abrirse a la realidad. Vea que, de hecho, no se puede culpar a sus subordinados por lo que haya sucedido. Empiece a darse cuenta de que cada paso que dan sus subordinados es el resultado de su liderazgo.

Para ilustrar, si una misión estratégica no salió como se planeó, puede que haya habido algo malo en la forma en que se lo explicó a sus oficiales. Si un miembro del equipo no se está desempeñando bien, entonces debe haber habido algo malo en la forma en que lo entrenó. Por lo tanto, estas situaciones eventualmente lo llevarán a sus propios errores.

Otro aspecto del liderazgo que se puede atribuir a la apropiación extrema es cómo le ayuda a corregir sus errores. En relación con las ilustraciones anteriores, si la misión no fue transmitida adecuadamente, debe asegurarse de que sus subordinados la entiendan ampliamente. Requiere una explicación precisa y detallada de cada paso, si es necesario, para asegurar la ejecución adecuada.

Además, el hecho de reconocer los fallos del equipo permite al líder evaluar sus debilidades. Una vez que se tomen nota de estas debilidades, será más fácil para el líder elaborar un plan más efectivo y un equipo mejorado.

Una de las mejores partes de la propiedad extrema es cómo afecta a todo el equipo. Cuando los subordinados ven cómo su líder asume la plena responsabilidad de lo que ha sucedido, se convierte en un modelo a seguir. Su apropiación será contagiosa.

Si él se apropia de lo ocurrido, entonces sus líderes menores tenderán a ser más responsables de los errores cometidos por el equipo. Con el tiempo, todo el equipo desarrollará una cultura de apropiación extrema que garantice su eficiencia y eficacia. En lugar de crear excusas, los miembros del equipo se inspiran ahora para encontrar maneras de ayudar a arreglar la situación.

Para aplicar esto en el mundo de los negocios, los autores comparten cómo la mentalidad de propiedad extrema ha ayudado al vicepresidente de una empresa a conseguir que su gente escuche, apoye y ejecute adecuadamente sus planes. Lo guiaron para que admitiera en el consejo de administración que debía asumir toda la responsabilidad de los problemas que se presentaban en su departamento.

Después de que el vicepresidente ha puesto su ego y su agenda personal a un lado, fue capaz de ver lo que estaba mal en el panorama. Esto lo guió a elaborar una lista de medidas correctivas para que ya no hubiera problemas con la ejecución. Aunque hubo momentos en los que volvió a estar a la defensiva, el hecho de mantener la mirada en los objetivos le hizo volver rápidamente a la extrema propiedad.

NO HAY MALOS EQUIPOS, SOLO MALOS LÍDERES

Hay un viejo refrán que dice que "no hay malos equipos, solo malos líderes". Esta declaración no podría ser más cierta.

Para darnos una mejor idea, los autores comparten la historia de una carrera de tripulación de barco entre los estudiantes. En esta carrera, el instructor de los SEAL dio instrucciones complicadas a los líderes de la tripulación del barco, quienes también tenían la tarea de instruir a sus hombres para asegurar una ejecución adecuada.

Después de unas cuantas rondas, un equipo ganó consistentemente cada carrera, mientras que otro estuvo consistentemente en el fondo. A pesar de las duras observaciones del instructor de los SEAL, el equipo perdedor no tuvo un buen rendimiento.