Читать книгу Инженерное образование – дело всей жизни. Воспоминания о ректоре С. А. Подлесном - Коллектив авторов, Ю. Д. Земенков, Koostaja: Ajakiri New Scientist - Страница 5

Сарафанов Альберт Викторович

д-р техн, наук, профессор,

лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники,

директор по развитию бизнеса Департамента систем управления предприятиями

ООО «Витте-Консалтинг» (ГКАй-Теко)

2002–2009 гг. – зам. проректора по НИР, проректор по информационным технологиям Красноярского государственного технического университета,

проректор по информатизации Сибирского федерального университета

Масальский Геннадий Борисович

канд. техн, наук, доцент,

завкафедрой робототехники и технической кибернетики

Политехнического института Сибирского федерального университета

1991–2006 гг. – проректор по международным связям Красноярского государственного технического университета

Журавлев Валентин Михайлович

д-р физ. – мат. наук, профессор,

советник ректора Сибирского федерального университета

1998–2014 гг. – проректор, первый проректор Красноярского государственного технического университета, проректор по фундаментальной подготовке Сибирского федерального университета

К вопросу о роли личности в истории коллектив, как правило, обращается после ухода руководителя, особенно в России, где превалирует единоначалие. Причем поспешные оценки не всегда справедливы. Необходимо время и сравнение прошлого состояния с текущим, чтобы вынести взвешенное суждение.

При выборах или назначениях руководителя любого коллектива оцениваются его возможности по обеспечению процессов развития организации. Как их оценить, по каким критериям? По опыту работы, или по амбициозной программе, или довериться молодому претенденту и сломать устоявшуюся систему? Чем выше уровень руководителя, тем острее стоит этот вопрос.

Стандартная должностная инструкция ректора российского вуза предполагает наличие высшего профессионального образования, дополнительного профессионального образования в области государственного и муниципального управления, управления персоналом, проектами, менеджмента и экономики, а также ученую степень и ученое звание и стаж научной или научно-педагогической деятельности не менее пяти лет. Должностные обязанности включают: определение цели и стратегии развития, руководство учебной, научной, организационно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, организацию работы и взаимодействие структурных подразделений, взаимодействие с предприятиями, институтами РАН и многое другое. Формально любой сотрудник вуза или извне, отвечающий этим требованиям, может претендовать на должность ректора. При этом следует понимать, что масштаб вышеперечисленных обязанностей не каждому по плечу.

Не менее важный вопрос стоит перед избранным (назначенным) руководителем. Как управлять, какие методы эффективны для достижения заявленных целей, как не потерять доверие в коллективе?

При выполнении нами одного из проектов федеральной целевой программы вуз был представлен как объект управления. С точки зрения управления сложными системами были проанализированы основные факторы, влияющие на качество работы вуза. Это и управляющие воздействия, контролируемые и неконтролируемые возмущения внешней среды, состояние вуза, в том числе его инфраструктура и показатели основных видов деятельности. Выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние: объем финансирования, качество подготовки абитуриентов и эффективное взаимодействие с предприятиями. Однако этот технократический подход не учитывает социально-нравственную и духовную составляющую вуза как храма просвещения, что определяется коллективом, и, как показало время, также его ректором.

В 1996 году после ухода из жизни ректора КГТУ А. М. Ставера коллективу университета пришлось непосредственно решать все эти вопросы. К тому времени профессорско-преподавательский состав вуза был уже разновозрастным: те, кто стоял у истоков, и молодые перспективные, амбициозные, с большим уровнем запросов, окончившие аспирантуру в ведущих вузах России. Для управления таким коллективом необходимы предпосылки лидера, имеющего авторитет и способность обеспечить устойчивое развитие университета в сложное переходное время 1990-х годов.

Надеемся, представленные материалы позволят понять, как коллектив университета и ректор Сергей Антонович Подлесный ответили на выше-поставленные вопросы.

История КГТУ начала отсчет с 1956 года. Первым ректором с 1956 по 1983 годы тогда Политехнического института был Борисов Василий Николаевич – кандидат технических наук, профессор, фронтовик. Под его руководством были построены Красноярский политехнический институт и Студенческий городок, заложен прочный фундамент политехнического образования: институт стал крупнейшим не только в Красноярском крае, но и в Восточно-Сибирском регионе.

Второй ректор КПИ Ставер Анатолий Михайлович был приглашен из СО РАН (г. Новосибирск). Он проделал большую работу по переходу института в статус университета. В новом статусе вуза получили развитие не только технические специальности, но и гуманитарные, было укреплено взаимодействие с институтами СО РАН, развивались международные связи. Все это усилило ранее заложенный фундамент политехнического образования. А. М. Ставер задал высокую планку для будущей кандидатуры ректора. Поэтому после его смерти встал вопрос о выборе достойной кандидатуры.

В России ученая степень является весомой предпосылкой для вступления в соответствующую должность (даже при отсутствии управленческого опыта, организаторских способностей и связей с профессиональной средой). Претенденты на должность ректора со степенью доктора наук проявляли большую активность, обрисовывали перспективы по работе с предприятиями и профильным министерством в части НИР и грантов. Некоторые из них вели крупные проекты. Это многих привлекало в условиях безденежья того времени.

В свою очередь, Сергей Антонович, кандидат технических наук, профессор, имея 10-летний опыт работы проректором по учебной работе и первым проректором, хорошо знал коллектив и проблемы университета, обладал громадной работоспособностью, активно взаимодействовал с профильным министерством. В должности и. о. ректора он сформулировал базовые разделы программы развития университета на ближайшие пять лет и привлек к ее разработке ректорат. На расширенном заседании ученого совета подготовленные программы развития университета представили все кандидаты на должность ректора. Программа Сергея Антоновича получилась целостной, а в процессе ее разработки сформировалось управленческое ядро университета, что и определило результат – избрание Сергея Антоновича ректором.

По итогам выборов было частично обновлено управленческое ядро университета, и начались трудовые будни по реализации программы. Процесс обновления команды проходил деликатно, путем консультаций с членами ректората, деканами. Не было такого – «Я принял решение», даже если были рабочие конфликты. На первом месте были деловые качества сотрудника – от проректора до преподавателя, тем более, что очереди высококвалифицированных сотрудников в университет ни тогда, ни в настоящее время нет.

Развал СССР и переход к «капитализму», хроническое недофинансирование требовали новых подходов к стратегии развития университета, реализация которых нуждалась в определенной перестройке фундамента университета, сформированного в предыдущие этапы его становления и развития. Вызовы внешней среды, характерные для 1990-х годов, предполагали разработку миссии и стратегии университета, в соответствии с которыми в вузе активно формировались инновационные структуры, велась организация деятельности по предоставлению платных услуг в сфере высшего образования, повышения квалификации, поддержки НИР и грантов различных уровней.

Все это в совокупности обеспечило развитие университета даже в те непростые годы, когда система высшего образования была вынуждена выживать в рыночных условиях, столь не характерных для нее прежде. Время показало, что в тот период коллектив сделал правильный выбор.

Исполняя обязанности ректора, Сергей Антонович детально разбирался во всех сферах деятельности университета – в учебном процессе, НИР, в инновационной и международной деятельности, в хозяйственных вопросах всех уровней – от кафедры до кампуса Студгородка, в различных аспектах корпоративной культуры и т. д. Нельзя не отметить системную работу Сергея Антоновича над развитием и укреплением таких функций корпоративной культуры университета, как развивающая и образовательная, адаптивная и управления качеством; трансформация стиля управления на различных уровнях на основе методов фасилитации.

В новых реалиях на первом месте были источники финансирования: госбюджет, внебюджетная деятельность (платное обучение, выполнение НИР, оказание образовательных услуг), федеральные целевые программы, работа с предприятиями, которым тоже было непросто выживать. Проблемы набора абитуриентов и поддержания высокого уровня подготовки студентов и аспирантов в тот период деградации отечественной промышленности и науки могли быть решены деканами и заведующими кафедрами только при самом активном участии ректората. Каждому руководителю хоздоговора по возможности оказывали содействие в реализации контракта. Выполнение федеральных целевых программ требовало непосредственного участия в них ректора и проректора по научной работе, а также команды, способной их реализовать. Эта команда окончательно сформировалась к концу первого срока ректорства Сергея Антоновича. Через публикации статей, подготовку докладов на конференциях, участие в совещаниях различного уровня, формирование инновационной инфраструктуры университета КГТУ стал узнаваем во внешней среде, в том числе и международной (проекты с КНР, Францией, Германией). Личное участие Сергея Антоновича во всех этих процессах и доверие к руководителям подразделений университета с его стороны позволили закрепить ряд основных ценностей в корпоративной культуре университета, а также обеспечили прорыв по основным направлениям деятельности университета. Полученные при реализации этих программ знания и опыт совместной творческой деятельности, ранее сформированные ценности корпоративной культуры позволили перейти к элементам системного подхода в вопросах управления университетом, формированию его миссии и стратегии развития.

По всем основным направлениям деятельности университета были разработаны программы развития, обсуждение и результаты которых регулярно представлялись на заседаниях ученого совета. Это были активные обсуждения. На многие новации университет оперативно откликался. Так было и с системой менеджмента качества ИСО 9001:2000. В рамках ее реализации много полезного было сделано в сфере электронного документооборота, проработки базовых бизнес-процессов, формализации процедур взаимодействия структурных подразделений университета до уровня матриц RACI и т. п. В системе управления кафедра позиционировалась как ведущее звено, определяющее качество образовательного и научного процессов через коллектив, материальную базу лабораторий, через связи с предприятиями. Сергей Антонович, прошедший все ступени управленца в вузе, прекрасно это понимал и поддерживал большинство начинаний по совершенствованию работы кафедр (модульный подход в фундаментальном образовании на первых двух курсах, широкое применение математического моделирования, оптимизационных подходов, теории систем, рассмотрение в блоках специальных дисциплин энергосберегающих технологий, альтернативных источников энергии, принципов работы электронных конструкторских бюро, внедрение в учебный процесс дистанционных образовательных технологий и т. п.), в том числе и через гранты КГТУ.

Второй срок ректорства Сергея Антоновича пришелся на небогатую, но относительно стабильную экономическую обстановку в университете. Узнаваемость университета на всех уровнях, сложившаяся команда позволили ежегодно выполнять по 5–7 проектов по федеральным и региональным программам, в т. ч. под непосредственным руководством ректора. Проекты были направлены на поиск путей инновационного развития региона, формирование устойчивой связи вузов с работодателями и рынком труда, на усиление роли вузов в инновационном сегменте экономики. Коллективный труд позволил сформулировать ряд перспективных подходов к развитию региона. Результаты исследований обсуждались на конференциях, в правительстве Красноярского края, администрации г. Красноярска, на предприятиях, на ученом совете университета. Предпринимались шаги по внедрению результатов исследований через создание совместных структур: городской бизнес-инкубатор, интегрированный учебно-научно-производственный комплекс с участием СО РАН, региональный Центр тестирования Минвуза РФ, региональный инновационный центр «Центр технологий National Instruments», региональный Центр энергоэффективности, Энергетический центр TACIS по программам Евросоюза. В этом процессе была также задействована инновационная структура университета: филиалы кафедры ЮНЕСКО «Новые материалы и технологии» в Томске и Барнауле, научно-производственный центр «Магнитная гидродинамика», НИИ «Радиотехника», молодежный инновационный центр, лаборатория по разработке мультимедийных электронных образовательных ресурсов, испытательный Центр в Системе добровольной сертификации средств и систем в сфере информатизации «РОСИНФОСЕРТ» в составе Сибирского регионального учебно-методического центра ВПО (СибРУМЦ), лаборатория энергосбережения в программе «Энергосбережение вузов РФ», виртуальный выставочный комплекс научно-технической продукции КГТУ и его стратегических партнеров и др. Было понимание, что университет должен быть примером для студентов и работников промышленных предприятий в части применения инноваций в учебной, научной и хозяйственной деятельности, своего рода центром компетенций. При этом в первую очередь университет позиционировался в регионе в качестве центра компетенции в области учебно-методической работы и управления образовательным процессом. В этом направлении большую роль играл СибРУМЦ. Сергей Антонович активно поддерживал многие инновации, предлагаемые по линии СибРУМЦа: разработка научных принципов и технологии сопровождения ГОС ВПО нового поколения; анализ зарубежных и российских учебных планов и содержания основных образовательных программ в области техники и технологий, разработка нормативной базы для электронных образовательных ресурсов; развитие сетевых систем лабораторных исследований с удаленным доступом; разработка электронных учебно-методических комплексов; сертификация электронных образовательных ресурсов и др.

Сергеем Антоновичем было поддержано предложение наряду с федеральными грантами выделять внебюджетные средства на формирование университетских грантов. В рамках таких грантов были разработаны первые прототипы инновационных электронных учебно-методических комплексов по ряду дисциплин, реализованы автоматизированные тепловые пункты в корпусах университета и геоинформационная система ZULU для внутренних и внешних инженерных сетей. Оба проекта дали реальный экономический эффект, что привело к уменьшению бюджетного финансирования на следующий год. Парадокс инновационной деятельности в бюджетной сфере: не на развитие, а на экономию.

Одну из функций корпоративной культуры – функцию управления качеством – Сергей Антонович активно поддерживал через разработку и внедрение в образовательный процесс автоматизированных информационных систем управления учебным процессом. В этом направлении был создан и реализован ряд инновационных продуктов: краевая информационная автоматизированная система управления образованием – КИАСУ, единая автоматизированная информационная система управления новым набором – АИС «Абитуриент», уникальная автоматизированная система управления образовательным процессом вуза – АСУ ВУЗ, кредито-рейтинговая система организации учебного процесса университета как один из самых эффективных механизмов повышения мотивации студентов и преподавателей и вхождения в международное образовательное пространство.

Предметом постоянного внимания Сергея Антоновича были аспекты гуманитарной составляющей жизни университета. Это газета «Политехник», литературный клуб «Высокий берег», Клуб веселых и находчивых, студия «Контур», физкультурно-образовательный центр, Совет ветеранов КГТУ, Ассоциация выпускников КПИ-КГТУ и др. В некоторых из таких аспектов Сергей Антонович лично принимал участие. Так, он участвовал в создании книги «Ветераны КПП – КГТУ», на регулярной основе готовил статьи стратегического характера для газеты «Политехник», разрабатывал концепцию формирования тематических инсталляций для музейной ночи «Я машина», посвященной 50-летию КГТУ, принимал активное участие в создании гимна университета, в технических и организационных вопросах создания электронного фотоархива и т. д. Большое внимание он уделял развитию библиотеки университета, особенно в части внедрения АБИС, формирования электронного сегмента библиотеки и т. д. Одним из важных аспектов в гуманитарной составляющей университета стало понимание того, что для эффективной инновационной деятельности университета необходимо сформировать среду, в которой себя комфортно будут чувствовать и ученые, и преподаватели, и студенты. Он знал, что директивно нельзя заставить работать творчески, только собственным примером и убеждением.

В части международной деятельности активное взаимодействие с вузами КНР и Харбинской зоной экономического развития позволили сформулировать предложения по совместному технопарку и реализации проекта по воздействию космических излучений на искусственные спутники Земли. Первый проект не был поддержан (требовалось стартовое финансирование), второй закончился делом физика Данилова. Более успешными были проекты в области радионавигации, которые велись специалистами радиотехнического факультета с Францией и Германией, проекты TACIS по программам Евросоюза. Все это – розы и шипы международного сотрудничества.

Переход России в рамках Болонского процесса на многоуровневую систему подготовки специалистов породил множество вопросов сравнительного анализа учебных планов и программ вузов России и зарубежных стран. Международные связи с европейскими вузами позволили КГТУ принять участие в федеральной целевой программе «Развитие научного потенциала высшей школы», проект РНП.3.1.1.5349. По итогам проекта коллективом авторов были опубликованы монографии «Анализ зарубежных и российских учебных планов и содержания основных образовательных программ в области техники и технологий», «Поиск критериев идентификации содержания и качества ВПО в России и за рубежом», которые частично ответили на эти вопросы.

Большое и особое внимание уделял Сергей Антонович инженерному образованию в России. С целью активизации учебно-методической деятельности в области инженерного образования Сергеем Антоновичем было инициировано открытие при СибРУМЦе ряда региональных отделений учебно-методических объединений вузов РФ по таким направлениям, как приборостроение, электротехника, политехническое образование, информационная безопасность. Он лично принял участие в разработке программы внедрения в учебный процесс и НИР КГТУ технологий и методов компьютерного моделирования и проектирования наукоемкой продукции, концепции построения автоматизированного лабораторного практикума с удаленным доступом, которая была утверждена на пленуме Учебно-методического объединения при Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете. В дальнейшем на базе этой концепции в СФУ был создан учебно-исследовательский центр коллективного пользования уникальным лабораторным оборудованием с многопользовательским доступом к нему по сети Интернет.

Сергею Антоновичу часто поступали предложения от оргкомитетов российских и зарубежных конференций выступить с докладом по проблемам инженерного образования. Доклады готовились основательно, не за один день, и в них отражался опыт университета. Например, в статье «Пути повышения качества подготовки инженеров в контексте мировых и отечественных тенденций» рассмотрены подходы к формализации вуза как сложного объекта управления. Чтобы управлять качеством подготовки, необходимы формализованные процедуры (модели, алгоритмы) образовательного процесса, обратная связь и ресурсное обеспечение процесса управления. Иначе система менеджмента качества не будет работать. Административный ресурс и индекс Хирша здесь не самые важные. В другом докладе «О некоторых подходах к формированию доктрины технологического развития России: инжиниринговые центры и кадровое обеспечение» даны предложения в формировавшуюся в то время Доктрину технологического развития России. В частности, указывалось на необходимость изменения законодательной базы, которая стимулировала бы бизнес тесно работать с университетами как в плане подготовки и переподготовки кадров, так и создания новых технологий; развитие инвестиционно-привлекательных и конкурентоспособных на мировых рынках технологических инжиниринговых компаний для осуществления инфраструктурной функции (техническое обеспечение процесса трансфера технологий) и производственной (создание производственных решений, оборудования и программных средств под заказ конечного потребителя технологий; адаптация лучших зарубежных образцов в этой сфере). Технологические инжиниринговые компании в форме ООО, малых инновационных предприятий на базе университетов позволят решить многие вопросы инженерного образования и технологического развития России.

К сожалению, далеко не все инициативы Сергея Антоновича в области инженерного образования находили поддержку и развитие в рамках СФУ. Они, между тем, актуальны и сегодня, когда идет сокращение контрольных цифр приема на технические специальности, а магистратура по факту не позволяет подготовить элитных специалистов, поскольку подавляющее число магистрантов вынуждены работать, чтобы иметь средства для выживания.

Сергей Антонович остро переживал за состояние инженерного дела в СФУ и надеялся, что со временем все устроится. Многие преподаватели и ученые СФУ живут и сейчас этой надеждой, когда текущие вызовы XXI века, стоящие перед Россией, требуют мощного и скоординированного по многим позициям прорыва в области техники и технологий.

Описанные выше события и факты отражают лишь незначительную часть огромного объема проделанной Сергеем Антоновичем работы. Более подробно грани его деятельности отражены в последующих главах книги в воспоминаниях людей, работавших вместе с ним в разные периоды времени.

12 декабря 2018 г.