Читать книгу Теория и практика оценки конкурентоспособности - Коллектив авторов - Страница 3

Формирование конкурентных преимуществ является основой для обеспечения конкурентоспособности различных объектов. Ф. Котлер определяет конкурентное преимущество как «преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности» [18]. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодоления силы конкуренции.

Необходимо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями организации; в отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей, а не ресурсов внутренней среды организации. Поэтому в практике конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Конкурентные преимущества можно классифицировать по следующим признакам:

– по месту возникновения (страна, регион, отрасль, организация, товар);

– по сфере возникновения (природно-климатические, политические, экономические, технологические, культурные, социальные);

– по методу получения преимущества (наследство, обучение, внедрение новшеств);

– по содержанию фактора преимущества (качество товара, цена, затраты у потребителя товара, качество сервиса).

В основе конкурентных преимуществ лежат ресурсы предприятия и отличительные способности, которые не могут быть скопированы конкурентами (рисунок 2).

Рисунок 2 – Условия конкурентного преимущества

Все ресурсы предприятия можно подразделить на осязаемые и неосязаемые. К осязаемым ресурсам относятся физические и финансовые активы предприятия (основные фонды, оборотные средства, материальные запасы, патенты, лицензии и др.). Неосязаемые ресурсы – это качественные характеристики предприятия: сильные бренды, имидж, корпоративная культура, торговые марки, знания, навыки и способности персонала, компетенции, сильные лидеры, командная работа, ноу-хау в области управления и др.

Существуют разные точки зрения на источники получения конкурентных преимуществ:

– успех достигается в ходе отыскания слабых мест в позиции конкурентов и в проведении атак против этих уязвимых точек, при этом отмечается, что «истинной сущностью маркетинга является не обслуживание потребителей, а необходимость обхитрить, обойти и превзойти соперников» (Дж.Траут, Э.Райс) [36];

– более внимательное отношение к потребителям и постоянные инновации («устойчивые грани совершенства»), что, в свою очередь, основывается на профессионализме сотрудников и вдохновенном лидерстве руководства, т.е. «проявите максимальную заботу о потребителе, предоставив ему максимальное обслуживание и максимально возможное качество» (Т. Питерс, Н. Остин) (рисунок 3).

Рисунок 3 – Перспективы получения преимуществ [44]

Каждый из подходов к получению конкурентного преимущества имеет положительные и отрицательные стороны. Так, при ориентации на конкурентов положительным моментом является то, что все время приходится быть готовым быстро реагировать на действия конкурентов, что заставляет предприятие постоянно выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативной стороной может быть то, что субъект становиться не столько активным, сколько реактивным, т.е. вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, он основывает свои действия на действиях конкурентов.

При ориентации на потребителя разрабатывается стратегия, которая в первую очередь учитывает потребительские нужды. Основу стратегии составляет подробный анализ потребительских выгод и определение относительной степени удовлетворения конечных сегментов. Ориентация на потребителя хотя и является первостепенной, ее одной обычно не достаточно, т.к. приходится в равной мере уделять внимание и конкурентам. Это заставляет тщательно определять рыночные сегменты и постоянно работать над наращиванием собственных конкурентных преимуществ.

Кроме того, объекты функционируют и развиваются в постоянном взаимодействии с внешней средой, поэтому при формировании конкурентных преимуществ возникает необходимость учета внешних и внутренних факторов и условий.

Внешние условия принимаются во внимание безоговорочно, так как они могут быть изменены лишь в долгосрочной перспективе. Внешние факторы представляют собой окружение, оказывающее непосредственное влияние, заставляя хозяйствующего субъекта предпринимать какие-либо действия. Однако и хозяйствующий субъект оказывает на них непосредственное влияние. Взаимодействия между хозяйствующим субъектом и внешними факторами определяются тактикой и стратегией конкурентной борьбы.

Внутренние условия – это среда, в которой действуют внутренние факторы. Они объединяют все функциональные элементы внутри предприятия, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели (рисунок 4).

Рисунок 4 – Условия и факторы получения конкурентного преимущества

Таким образом, при решении задачи создания и поддержания конкурентных преимуществ компания должна провести анализ отношений взаимодействия и взаимосвязи трех субъектов рыночной среды:

1) собственного предприятия (организации);

2) покупателей, которые:

– желают и могут приобрести товар;

– желают, но не могут приобрести товар (не устраивает такой фактор конкурентоспособности как цена);

– могут, но не желают приобрести товар (не устраивает такой фактор конкурентоспособности как качество);

3) конкурентов.

Основополагающим элементом среди трех субъектов среды является покупатель, поэтому именно конкурентные преимущества определяются ценностью товара для него. Конкурентные преимущества побуждают покупателя приобрести тот или ной товар. Предприятия (организации), стремясь увеличить свою долю на рынке, делают попытки создать конкурентные преимущества для своих товаров, которые перевели бы покупателей из состояния «желают, но не могут» и «могут, но не желают» в состояние «могут и желают». Однако, при этом часть покупателей из категории «могут, но не желают» будет утеряна.

Поэтому конкурентные преимущества объекта определяются в зависимости от того: