Читать книгу Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго - Группа авторов - Страница 5

– 1 –

Одного доктора попросили посмотреть историю болезни 67-летнего пациента, жалующегося на хронические боли в области бедра{24}. Обезболивающие, которые он принимал, оказались неэффективными. Врач был вынужден рассмотреть более радикальный вариант – эндопротезирование тазобедренного сустава, операция тяжелая и болезненная.

Но затем наметился неожиданный поворот. При последней проверке листа назначений вдруг выяснилось, что одно лекарство еще не пробовали. Врач оказался в затруднительном положении: выписать ли новый препарат, несмотря на то что другие не сработали, или все равно направить пациента на операцию?

Эта дилемма, основанная на реальных случаях из медицинской практики, была придумана врачом Дональдом Редельмайером и психологом Элдером Шафиром, которые использовали ее для изучения процесса принятия врачебных решений. 47 % врачей, поставленных перед подобным выбором, предпочли попробовать лекарство в надежде спасти пациента от скальпеля.

В одном из вариантов эксперимента исходные данные слегка изменили: вместо одного неиспробованными оказались два препарата. На месте пациента с пораженным артритом бедром вы бы наверняка пришли в восторг от такой находки: ведь два возможных нехирургических варианта еще лучше, чем один! Но когда врачам представили два препарата, только 28 % предпочли попробовать хотя бы один.

Это очень странно. Врачи действовали так, как будто больший выбор медикаментозных вариантов снижал их значимость по сравнению с хирургией. Но если 47 % врачей полагали, что препарат A предпочтительнее хирургического вмешательства, само наличие второго препарата не должно было склонить их к хирургии.

То, что произошло, называют параличом решений{25}. Большой выбор вариантов, даже хороших, может нас остановить и заставить отступить к стандартному плану, которым в данном случае является болезненная инвазивная хирургическая замена тазобедренного сустава. Такое поведение явно нерационально, но свойственно человеку.

Проблемы – конек Погонщика. Но решения требуют тщательного надзора и самоконтроля, они подтачивают его силы. (Помните исследование с редиской и шоколадным печеньем из главы 1?) Чем больше вариантов предлагают Погонщику, тем больше он устает. Вы замечали, что шопинг утомляет намного сильнее{26}, чем другие легкие занятия? Причина – необходимость выбирать. Понять ее важно, потому что мы повсюду сталкиваемся с избытком выбора. Обдумайте три реальных примера паралича решений{27}.

Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой – целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!

Сцена 2. Офис. Сотрудники крупной компании, ознакомившись с материалами пенсионного плана, уже готовы начать откладывать на будущее. Отдел по работе с персоналом предусмотрительно предложил много инвестиционных схем: фонды, занимающиеся акциями растущих компаний; фонды недооцененных акций; тресты, инвестирующие в недвижимость; фонды, работающие на развивающихся рынках; депозитные счета и другие. В каждой категории было предложено несколько вариантов. Однако лишние варианты выходят боком, потому что с каждыми десятью новыми предложениями уровень участия сотрудников падает на 2 %. Паралич решений отпугивает людей от накопления собственной пенсии! А поскольку многие компании добавляют средства ко вкладу сотрудников, слишком «избирательные» работники фактически сами отказываются от лишних денег.

Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.

Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений. Рискнем предположить, что он может повлиять и на решения в вашей работе и жизни.

Подумайте о причинах паралича решений в вашей организации. Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная со всех сторон продукция или быстрый вывод ее на рынок? Новаторство и креативность или оптимизация эффективности? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича. Чтобы запудрить мозги врачам, оказалось достаточно всего двух лекарств. А сколько «баночек с пудрой» у ваших сотрудников?

Посмотрите на работу вашего школьного совета. Каждый год проблемы и решения умножаются. Только представьте себе внутренний диалог: «Доходы от налога на недвижимость падают, но учителям нужно индексировать зарплату на 3 %. Нельзя забывать и о факультативах (в прошлом году мы сократили число участников нашего оркестра, и это была катастрофа). Мы обязаны продолжить инвестировать в новую спецшколу с научным уклоном… В то же время смешно обо всем этом думать, пока мы не проведем капитальный ремонт и не решим проблему переполненных классов». Измотанным членам совета внезапно видится простой выход: взять прошлогодний бюджет и прибавить 1,5 % к каждой строке.

Как выразил это Барри Шварц{28} в своей книге «Парадокс выбора»[6], когда на нас валится все больше вариантов, «мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует».

– 2 –

Статус-кво воспринимается как комфортный и стабильный, потому что большинство вариантов из него вытеснено. У вас появляется своя рутина, свои способы решения вопросов. Большую часть дня Погонщик действует на автопилоте. Но во времена изменений автопилот больше не работает. Когда число вариантов внезапно множится, он начинает подсказывать странные решения. Когда вы садитесь на диету, ежедневный поход за привычными пирожками с мясом исключен, и вместо этого приходится принимать решение. Когда вы берете на службу нового менеджера, общение перестает быть естественным. Приходится сознательно выбирать, как общаться с подчиненным.

Перемены несут с собой новые варианты, которые создают неопределенность. Давайте скажем прямо: не только число вариантов (как необходимость выбрать один вкус из 100 возможных) ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении. Эта неуверенность ведет к параличу решений так же неизбежно, как стол с 24 баночками джема.

Неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе – именно так поступили врачи. Почему? Потому что неопределенность беспокоит (подумайте, как в незнакомом месте вас тянет к знакомому человеку). Поэтому паралич решений может быть смертельно опасен для перемен: самый знакомый путь всегда означает статус-кво.

Многие лидеры гордятся тем, что задают абстрактное направление: «У меня есть видение, детали меня не интересуют». Действительно, увлекательность и масштаб идеи очень важны (мы увидим это в следующей главе), но их недостаточно. Лидерство в стиле «вижу большую картину – не трогаю руками» вряд ли будет работать в ситуации перемен, потому что самая тяжелая, парализующая часть изменений кроется именно в деталях.

В первой главе мы объяснили, почему то, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности. Неправильно питавшиеся жители Западной Вирджинии очень изменились, когда два профессора «натренировали» их покупать однопроцентное молоко. Для исправления их рациона не нужно было показывать им большую картину; никого не надо было убеждать, что «питаться правильно» замечательно. Им нужен был сообразительный наставник, который «переведет» эту соблазнительную цель на повседневный язык, прорвется сквозь паутину потенциально полезных вариантов и предложит хорошее решение.

Неоднозначность – враг. Любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Короче говоря, чтобы что-то поменять, надо запланировать ключевые шаги.

– 3 –

В 1995 году тогдашний президент Бразилии Фернандо Энрике Кардозу решил провести приватизацию железнодорожной сети страны. Он разбил ее на семь автономных сетей (что-то похожее происходило во время «телефонной демонополизации» в США) и продал с молотка права на управление ими. Предыдущие правительства неохотно инвестировали в железные дороги, и к моменту проведения аукционов последние пребывали в состоянии прогрессирующего хаоса. Согласно одному исследованию, в ремонте нуждалось 50 % мостов, причем 20 % из них вот-вот могли рухнуть. Применяемые в Бразилии технологии были далеки от стандартов других развитых стран – достаточно сказать, что по железным дорогам все еще ездили 20 паровозов.

Частная компания GP Investimentos Limited решила побороться за «Южную линию», проходящую через три штата. Она выиграла аукцион в декабре 1996 года, а после окончания оговоренного переходного периода поставила во главе железной дороги одного из своих директоров, Александра Беринга, и переименовала ее в America Latina Logistica (ALL){29}. Когда Беринг принял дела, ему было немногим больше тридцати лет – всего за четыре года до этого он окончил школу бизнеса.

Берингу негде было развернуться. Бюджет ALL составлял всего 30 миллионов бразильских реалов. На одном из первых совещаний менеджер среднего звена умолял его выделить пять миллионов на ремонт всего одного моста. Беринг ему сочувствовал, но понимал: чтобы починить все, что сломано, потребуются сотни миллионов. Потребности были огромны, но он столкнулся с неумолимым ограничением – пустыми счетами ALL. Плюс тысячи железнодорожных рабочих и служащих, которым надо платить зарплату, и необходимость дальнейшего развития…

Высшим приоритетом Беринга было вытащить ALL из неустойчивого, затруднительного финансового положения. Для этого они с тридцатипятилетним финансовым директором Дуилио Кальцолари разработали четыре правила управления инвестициями.

Правило 1. Вкладывать деньги только в проекты, которые принесут ALL доход в краткосрочной перспективе.

Правило 2. Лучшее решение любой проблемы – то, которое потребует меньше всего вложений на старте, даже если в перспективе обойдется дороже или будет низкого качества.

Правило 3. Варианты, которые быстро решат проблему, предпочтительнее медленных вариантов, которые в будущем дали бы лучший результат.

Правило 4. Повторное использование уже пущенных в дело материальных ресурсов лучше, чем приобретение новых.

Итак, четыре четких правила: 1) разблокировать выручку; 2) минимизировать срочные расходы; 3) быстрое лучше хорошего; 4) использовать то, что есть. Эти правила, вместе взятые, привели к тому, что наличные использовались исключительно в качестве приманки для еще больших денег. Потрать немного, заработай чуть больше.

Именно такие правила мы имеем в виду, говоря о «сценарии» ключевых действий. Перемены начинаются на уровне личных решений и поведения, но начать с этого места сложно, потому что как раз там и происходит трение. Инертность и паралич решений будут заставлять людей делать все по-старому. Чтобы подтолкнуть их в новом направлении, надо давать предельно четкие указания. Вот почему так важно планирование: вам надо продумать конкретную модель поведения, которую вы хотите увидеть в трудный момент, где бы он ни возник – в бразильской железнодорожной системе или поздно ночью у собственного плотно набитого вкусностями буфета.

Нельзя предусмотреть все без исключения – это как пытаться угадать семнадцатый ход в шахматной партии. Значение имеют ключевые шаги. Вспомните, что в Западной Вирджинии ученые решили сосредоточить кампанию на одном продукте – молоке, потому что оно является источником большей части насыщенных жиров в среднестатистическом рационе. Они не давали советов насчет хлеба, газировки, масла или картофельных чипсов, а запланировали критически важный шаг: переключиться на однопроцентное молоко.

Подобным образом четыре правила Беринга сосредоточены на финансовых приоритетах. Он не мог себе позволить такую роскошь, как долгосрочное планирование, – надо было немедленно направить людей по новому пути в надежде выиграть для ALL достаточно времени, чтобы провести более полные реформы. (Обратите внимание, что он не сказал ни слова на другие важные темы, например о моральном духе сотрудников, маркетинге или НИОКР.) Когда люди сконцентрированы на ключевых шагах, им легче поменять направление.

В частности, в 1998 году компания была вынуждена прекратить перевозку зерна, потому что не имела в своем распоряжении достаточно локомотивов. Пока конкуренты вели переговоры о закупке нового подвижного состава, инженеры ALL круглыми сутками работали над починкой старого. (Быстрое лучше хорошего. Минимизировать срочные расходы.)

Кроме того, в ALL придумали способ резко увеличить запас горючего в локомотивах, чтобы дольше работать без заправки. Это сократило простои и увеличило число поездок в расчете на один локомотив – так же как американский бюджетный авиаперевозчик Southwest Airlines получает больше полетов на каждый самолет по сравнению с конкурентами благодаря быстрому «обороту» в аэропортах. (Разблокировать выручку.) Инженеры GP также творчески решили болезненную проблему неисправных путей, которые ограничивали скорость поезда. Вместо того чтобы покупать новые металлические рельсы по 400 долларов за тонну, они разобрали пути на заброшенных станциях и переставили их на активные линии. (Используй то, что есть.)

Три года спустя введенная Берингом система себя оправдала. Результаты ALL улучшились с 80 миллионов реалов чистого убытка в 1998 году до 24 миллионов чистой прибыли в 2000 году.

Учитывая то, что нам известно о Погонщике, неудивительно, что стратегия Беринга сработала. Он запланировал шаги, которые помогли его сотрудникам принимать трудные решения. Неопределенность утомляет Погонщика и ставит под угрозу попытки что-то изменить, а Беринг ее устранил. Его правила подсказывали правильный выбор каждого финансового решения.

Чтобы в полной мере оценить силу такого подхода, давайте вернемся к врачам и пациенту с артритом тазобедренного сустава. Представьте, что руководство больницы продумало критические шаги и что один из них следующий: Прибегайте к инвазивным вариантам только в крайнем случае. Кто-то сомневается, что такая инструкция сильно изменит врачебные решения?

– 4 –

В выделенных вставках, подобных тем, что ниже, помещены разделы под названием «Практика». В каждом из них мы описываем реальную ситуацию и просим читателей подумать о том, как с помощью описанной в этой книге схемы вызвать изменения. Далее мы предложим вам собственные соображения, но прежде попробуйте самостоятельно разработать план действий. По нашему замыслу, «Практика», словно кнопка «Пауза», должна давать возможность отвлечься от текста и подумать о применении прочитанного. Надеемся, что это будет полезным способом попрактиковаться в применении нашей схемы. Разделы «Практика» вспомогательные – если вы предпочитаете сначала прочитать основной текст, к ним можно вернуться позднее.

ПРАКТИКА

Как заставить сотрудников вовремя подавать отчеты о расходах?

СИТУАЦИЯ. Барбара, главный бухгалтер консалтинговой фирмы, опять выходит из себя из-за ежемесячных отчетов по расходам. Почему их всегда подают с опозданием? Срок прошел вчера, а 38 % отчетов еще не прислали. Эти проклятые задержки давят на сотрудников ее отдела, особенно на Марию, «королеву расходов», потому что без отчетных данных месяц вовремя не закроешь. В отчаянии Барбара бросается писать электронное письмо-напоминание, с подчеркиваниями и восклицательными знаками (эти «беспокоящие» письма стали ежемесячной традицией). Почему непременно надо прибегать к крайностям, чтобы люди сделали то, что от них требуется? Это вымышленная ситуация, вдохновленная реальной историей. Множеством реальных историй.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Чего хочет добиться Барбара, понятно: сотрудники должны подавать отчеты о расходах в срок. Но что этому мешает – неясно. Может быть, процесс достаточно сложен и парализует Погонщика? А может, все просто, но Слон всегда найдет, что сделать с большей охотой. Или, возможно, система подачи отчетов так устарела, что Тропа – один большой «лежачий полицейский»? Давайте будем наступать по всем фронтам.

КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Барбаре надо поискать «яркие пятна» среди тех 62 % сотрудников, которые каждый месяц подают отчеты вовремя. Что они делают по-другому? Может быть, у них есть собственный набор методик, чтобы фиксировать расходы сразу при их появлении, поэтому к концу месяца у них не накапливается груда счетов? Выяснив секрет «ярких пятен», Барбара может попросить их поделиться своей системой с другими.

2. Запланируйте ключевые шаги. Возможно, какие-то элементы процесса подачи отчета сбивают с толку настолько, что вызывают паралич решений. Может быть, не вполне ясно, как кодировать определенные виды расходов или распределять их между клиентами? Барбаре стоит понаблюдать, как заполняют свои отчеты несколько отстающих. Не увидев источник сложностей своими глазами, она не поймет, как планировать ключевые шаги.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Ни один человек, пропустивший срок подачи отчета о расходах, ничего по этому поводу не «чувствует». Конечно, Барбара отчитывает их по электронной почте, но когда получаешь назойливые напоминания шесть месяцев подряд, они теряют свою остроту. Барбаре надо найти нечто людям небезразличное. Или кого-то: в конце концов, компания держится на таких людях, как Мария, вынужденная закрывать баланс каждый месяц, и именно они отвечают за сорванный дедлайн. Поэтому, в сущности, цель – не подать отчет, а раз в месяц сделать Марии одолжение. Иногда легко оправдать нарушение административных сроков, но подвести коллегу, который на тебя рассчитывает, – это последнее дело.

Начертите Тропу

1. Поэкспериментируйте со средой. Легок ли для заполнения формуляр отчета о расходах? Бухгалтерия должна быть просто одержима манией упрощения, до такой степени, чтобы проставлять имена людей уже в формах будущих отчетов и даже раздавать пустые конверты для квитанций, которые людям необходимо представить в свою бухгалтерию. Подумайте о системе заказов, принятой в компании Amazon, – нужно всего один раз кликнуть мышкой. Каждый устраненный барьер делает путь яснее.

2. Сплотите стадо. Многие люди могут пребывать в заблуждении, что все подают отчеты с опозданием, что это приемлемое поведение. (Настойчивые письма Барбары наверняка только укрепляют такое представление. Почему она их шлет? Наверное, запаздывает куча народу.) Люди чувствительны к социальным нормам, поэтому в письмах надо подчеркивать, что почти две трети отчетов подано вовремя. Никто не любит чувствовать себя отстающим.

– 5 –

Когда Александр Беринг установил для сотрудников ALL четыре простых правила, они быстро изменились. То же произошло и с жителями городков в Западной Вирджинии, которых побуждали пить однопроцентное молоко. Но почему эти изменения надо было планировать? Разве не очевидно, что надо пить однопроцентное молоко вместо цельного?

Нет, не очевидно. Лишь немногие знают, что стакан цельного молока содержит столько же насыщенных жиров, сколько пять ломтиков бекона. Это не интуитивное знание. Никто из сотрудников ALL не считал само собой разумеющимся решение Беринга «Давайте разберем старые заброшенные пути, вместо того чтобы покупать новые!». Если вы хотите, чтобы кто-то начал по-новому себя вести, четко объясните это «по-новому». Не думайте, что ваши планы очевидны.

Чтобы понять, почему это так важно, взглянем на кампанию, которая по сути является «антиподом» акции по продвижению однопроцентного молока – созданная с благими намерениями, но безнадежно «утопившая» все свои толковые элементы. Как бы выглядела такая «антикампания»? Например, очень похоже на придуманную правительством США пищевую пирамиду{30}.

Эта пирамида определяет виды и количество пищи в здоровом рационе и представляет собой идеальный пример того, как не изменить поведение людей. На ней стоит на минуту задержаться, потому что причины, обрекающие ее на поражение, могут обречь на поражение и ваши усилия изменить что-либо в своей жизни.

Давайте начнем с формы. Пирамида обозначает иерархию, но как раз-то иерархия здесь неочевидна. В первой версии были показаны ряды пищи один над другим: снизу злаки, сверху жиры. Некоторые люди интерпретировали такое расположение так, что масло – самая важная группа. (Ой, что-то не то!) В приведенной здесь пересмотренной версии отошли от такой конструкции в пользу вертикальных цветных полос, призванных устранить рейтинговое восприятие. Это значит, что структура пирамиды сама по себе не несет никакого смысла. Пищевая пирамида могла бы с тем же успехом быть пищевым ромбом или пищевым петухом.

Посмотрите еще раз: ее смысл почти совершенно затуманен. Что означают все эти полосы? Единственное, что быстро наводит на мысль, – это человечек, идущий по одной из граней. Посыл достаточно ясен: «Вам надо заниматься спортом». Но ответы на более важные вопросы: сколько времени? как часто? какими именно видами заниматься? – неизвестны.

Чтобы понять, что пищевая пирамида говорит о питании, вы должны сами расшифровать условные обозначения. Сделав над собой усилие, вы обнаружите, что каждая цветная полоса соответствует определенному классу продуктов. В частности, желтая (тонкая, ближе к середине) – это «масла», а оранжевая (слева сбоку) – «злаки». Если углубиться еще больше, окажется, что с каждой цветной полоской связаны какие-то рекомендации. Например, Министерство сельского хозяйства США советует взрослым потреблять примерно пять-семь чайных ложек растительного масла в день.

Ну-ка быстро, сколько чайных ложек масла вы сегодня съели?

А сколько граммов злаков? Быстро!

Сложно представить себе менее эффективное сообщение в области изменения пищевого поведения. Язык и концепции здесь безнадежно абстрактны и оторваны от реального «взаимодействия» людей и пищи. Во время походов по магазинам и обедов в кафе никому в голову не придет подсчитывать порции съеденных злаков – поэтому все эти диаграммы только запутывают и отбивают охоту что-либо предпринимать. Я тут ничего не понимаю.

В качестве аналогии: большинство из нас усвоили правило, что масло в двигателе надо менять каждые три месяца или каждые 5000 километров. Этот совет прозрачный и выполнимый, как кампания однопроцентного молока. А что если автопром опубликует свою версию этой безнадежной пищевой пирамиды, скажем, автомобильную радугу, где каждый цвет будет обозначать диагностический тест? (Розовый будет предупреждать, что двигатель не должен переходить определенный «порог засорения».) Автосервисы вылетят в трубу за считаные месяцы!

Ладно, пусть к пищевой пирамиде легко придраться. Но извлеченные уроки серьезны и практически значимы. Если вы решились на перемены, надо устранить в вашем плане любые замеченные неясности. Конечно, это далеко не просто. Вам необходимо понять, какие ключевые шаги надо запланировать, как перевести устремления на язык действий. Недостаточно приказать коллективу «работать творчески» или «затянуть пояса». Это все равно что призывать людей «вести здоровый образ жизни».

В исследовании по организационным изменениям, описанном в книге The Critical Path to Corporate Renewal{31} («Критический путь корпоративного обновления»), ученые разделили рассмотренные ими попытки изменений на три группы: самые успешные (верхняя треть), средние (посередине) и самые неуспешные (нижняя треть). Они обнаружили, что по всему спектру практически все ставили цели: 89 % верхней трети и 86 % нижней. Типичная цель, например, – на 50 % улучшить оборачиваемость запасов. Однако самые успешные преобразования происходили, когда цели были поведенческими: 89 % верхней трети против всего лишь 33 % нижней. В частности, поведенческая цель могла быть такой: проектные группы встречаются раз в неделю, и каждая включает в себя как минимум одного представителя из каждой зоны ответственности.

Пока вы не готовы спуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения, на роль генератора перемен вы не годитесь. Чтобы инициировать движение, надо быть определенным и конкретным. Необходимо подражать однопроцентному молоку и уйти от пищевой пирамиды.

– 6 –

Как далеко заходит эта теория? Насколько важными могут оказаться конкретные инструкции? Давайте подвергнем ее самой строгой проверке из всех возможных: реально ли изменить людей, практикующих насилие над детьми, запланировав определенные шаги в их воспитательском поведении?

В 2004 году было проведено исследование 110 родителей, которые использовали насилие в отношении собственных детей{32}. 73 % из них периодически распускали кулаки. 20 % атаковали еще более жестоко, что приводило к тяжким телесным повреждениям.

Такие родители обычно обвиняли в своем поведении самих детей. «Они говорили, что приходится прибегать к таким методам воспитания, потому что дети совершенно не слушаются», – рассказывает Беверли Фандерберк, профессор Центра охраны здоровья Оклахомского университета. Родители считают, что у них растет «плохой» или упрямый ребенок и насилие – единственный способ заставить его подчиниться.

Задачей команды Фандерберк было изменить взгляды этих родителей, положить конец насилию. Вам это кажется наивным и даже безнадежным? Когда Фандерберк бралась за этот проект, у нее тоже были сомнения на этот счет.

Она использовала так называемую психотерапию взаимодействия «родитель – ребенок», которая работает с циклами принуждения и отчаяния, характерными для ситуаций насилия. На первом этапе родителям давали задание: «Мы хотим, чтобы вы играли с ребенком пять минут в день. Вот правила: надо уделять ему все ваше внимание, нельзя отвечать на телефонные звонки, нельзя его поучать. Просто наслаждайтесь его обществом». Родители не очень верили, что пять минут что-то дадут. «Ради всего святого! – сказал один. – Я ежедневно провожу с этим ребенком каждую минуту».

Сначала пятиминутные игры проходили в лабораторных условиях. Родители и дети сидели в пустой комнате, где были только стулья, стол и три-четыре игрушки на нем. Родителям объясняли, что вести игру должен ребенок; ему запрещено давать команды, критиковать, даже задавать вопросы. Им было невероятно сложно позволить ребенку управлять.

Во время игровой сессии психотерапевт наблюдал за родителями издали и в реальном времени давал им советы через наушники. Фандерберк описывает типичную ситуацию:

Взрослый занимается с ребенком раскраской и пытается подыгрывать, раскрашивая его лист. Ребенок протестует. Мы говорим родителю: «Возьмите отдельный лист бумаги и повторяйте то, что делает ваш ребенок».

Если ребенок рисует радугу, родитель тоже рисует радугу и говорит: «Я раскрашиваю радугу прямо как ты. Ты красишь зеленым, и я тоже».

Бывает, что некоторые особенно оппозиционно настроенные дети тянутся и выхватывают зеленый карандаш из рук родителя с криком «Дай мне!». И мы учим говорить: «Ладно, я охотно поделюсь с тобой карандашом… и вообще, вот тебе все карандаши, чтобы было удобнее».

Или родитель говорит: «Я хочу покрасить радугу в розовый цвет», а ребенок заявляет: «Розовым некрасиво! Только не розовым!» Если он ведет себя особенно плохо, мы просто просим родителя проигнорировать замечание, но в других случаях учим вслух соглашаться с ребенком: «Ты прав! Розовый для радуги не подходит. Думаю, надо раскрасить красным».

Мы пытаемся заставить родителя гнуться, как тростник. Чем бы ни занимался ребенок, родитель не сопротивляется, поэтому ребенку не с чем бороться.

Злоупотребляющего насилием взрослого это пятиминутное упражнение обычно совершенно выматывает (и теперь вы понимаете почему: Погонщик должен контролировать все, каждое мгновение). Фандерберк и ее коллеги требовали от родителей практиковать такое поведение (именуемое «ориентированным на ребенка взаимодействием») ежедневно, в лаборатории или дома, чтобы оно постепенно вошло в привычку. Чем более инстинктивным оно становится, тем меньше требуется самоконтроля со стороны Погонщика.

Родителей учат навыкам, которые поначалу кажутся неестественными. Их учат искать возможность хвалить ребенка за его поведение. («Мне нравится, как старательно ты работаешь». «Отлично! Ты очень добра к этой кукле».) Их учат описывать поведение ребенка, чтобы он чувствовал, что его замечают.

Позже, когда у родителей начинают получаться короткие позитивные взаимодействия со своими детьми, наступает следующий этап программы. Взрослых учат давать указания, которые дети будут слушать и выполнять. Указание дается в строго определенной формулировке – сочетание команды с обоснованием, чтобы она не воспринималась как пустая прихоть. («Джонни, автобус вот-вот придет. Пожалуйста, обувайся».)

Фандерберк и ее коллеги по университету изучили поведение 110 родителей, практиковавших насилие над детьми. Половина из них были в случайном порядке направлены на 12 сеансов психотерапии взаимодействия, а другая половина – на 12 сеансов одной из разновидностей психотерапии по борьбе с гневом, призванной помочь сдерживать эмоции (стандартное лечение агрессивных родителей). После психотерапии родителей отслеживали в течение трех лет. За это время 60 % членов второй группы совершили очередной акт насилия по отношению к ребенку. Для сравнения, у родителей первой группы этот показатель составил всего 20 %.

Психотерапия взаимодействия не устранила проблему целиком: один из пяти родителей все-таки продолжал жестоко обращаться со своими детьми. Однако с точки зрения изменения поведения результаты ошеломляют. Большинство из нас в душе считают, что такие люди неисправимо ущербны. Разве может нормальный человек ударить ребенка? Просто не укладывается в голове, что такое поведение можно изменить всего за двенадцать сеансов психотерапии, основанной на столь простых инструкциях!

Фандерберк объясняет: «По моему опыту, родители, практикующие физическое насилие, преследуют те же цели, что и нормальные родители. Неправильны именно их методы и взгляды. Они думают, что их трехлетний малыш плох только потому, что ему было сказано не играть во дворе, а он вышел на улицу. Они не понимают, что в таком возрасте ребенок может забыть указание или не уметь сдерживать порывы, поэтому считают, что наказание послужит для его же блага, ведь он ослушался и подверг себя опасности».

Выше мы говорили, что то, что кажется упрямством или сопротивлением, на самом деле может быть недостатком ясности. Психотерапия взаимодействия показывает, что жестокость в отношении детей тоже отчасти может быть результатом недопонимания, отсутствия четких инструкций и указаний, что надо делать. Это, конечно, не оправдывает родительского поведения. Мы просто хотим сказать, что сила простой конкретики куда более значительна, чем может показаться вначале. Она способна смягчить даже жестоких родителей.

– 7 –

В 1995 году – в год, когда президент Кардозу объявил о приватизации бразильских железных дорог, – группа старшеклассников из городка Хауард в Южной Дакоте начала работать над возрождением своей малой родины. Они хотели вдохнуть жизнь в свой умирающий городок.

Из Хауарда и окружающего его Шахтерского округа{33} десятилетиями уезжали жители. Рабочие места в сельском хозяйстве и промышленности постоянно сокращались. Средняя цена домов составляла всего 26 500 долларов, население – 3000 человек, при этом оно постоянно шло на убыль. В округе было больше всего пожилых на душу населения в Южной Дакоте, а также самый высокий уровень эмиграции молодежи в штате – это значит, что молодежь, достигнув совершеннолетия, уезжала и больше не возвращалась.

«Мы увядали девяносто лет, – говорит уроженец Хауарда Рэнди Пэрри, который вел уроки предпринимательства в местной школе, тренировал школьную сборную и вдобавок был владельцем кафе-мороженого.

В средней школе Хауарда ученики как раз закончили читать книгу о смерти крестьянских общин в Айове. «Они сказали: “Это про нас, это было всего семьдесят лет назад”, – вспоминает Пэрри. – И начали спрашивать: “Как это изменить?”»

Представьте себе паралич решений в такой ситуации. Подумайте, сколько факторов влияет на здоровье городка: его история, демография, расположение, экономическая база, погодные условия и так далее до бесконечности. Проблема была явно слишком сложна, почти неразрешима. И дело тут не в недостатке мотивации – в Шахтерском округе не было ни одного человека, который не уцепился бы за соломинку, чтобы помочь омолодить общину. Стадо Слонов было готово к походу. Но куда? Что могут сделать несколько человек для восстановления целого округа?

Ученики организовали исследование ситуации: разработали анкету и распространили ее среди 1000 зарегистрированных в округе избирателей. Один из результатов особенно их обеспокоил: они обнаружили, что половина жителей делает покупки в крупных магазинах за пределами округа.

Если Шахтерский округ хочет возродиться, его экономике необходим резкий рост. Большинство «разогревающих» слагаемых экономики – инвестиции, предпринимательство, иммиграция – были вне власти учеников. Но они обнаружили одну вещь, которая была вполне им по силам: тратить деньги на месте. Они бросили свой первый боевой клич: «Шахтерские доллары – Шахтерскому округу!»

Находка школьников идеально совпала с усилиями других людей. Группа энтузиастов организовала пять встреч, чтобы жители смогли поговорить о будущем. На эти встречи были приглашены представители самых разных слоев общества: фермеры и бизнесмены, священники и пенсионеры. Все вместе они пытались ответить на вопрос: как вдохнуть жизнь в Шахтерский округ?

Поднимались самые разные вопросы: Почему наш город такой неопрятный? Почему на улицах стоят ржавые машины? Почему фермеры получают субсидии, а бизнес – нет? Почему центральная улица такая унылая? Многие из этих вопросов были правильны, но бесполезны – общество не могло их решить. Для этого нужны были деньги, но где их найти при скромном бюджете, пополняемом за счет местных налогов? Тем не менее несколько инициатив люди могли взять в свои руки.

Владелец бензоколонки в городке Федора с населением в 150 человек жаловался, что несколько лет назад жители спилили много больных деревьев и из-за торчащих повсюду пней Федора теперь выглядит убого. Группа неравнодушных граждан решила взяться за дело. В субботу в Федору на тракторах и погрузчиках съехались фермеры с бензопилами. Местные жители делали им бутерброды и печенье. За один день им удалось выкорчевать четыреста пней.

Кэти Кэллис, возглавившая в тот день «кухонную бригаду», рассказывала, как удивительно было видеть полсотни человек от пяти до девяносто пяти лет, собравшихся вместе, чтобы сделать что-то для общего блага. Сначала вместе корчуешь пни, делишься мыслями о том, какими хочешь видеть родные места, – а потом что-то начинает происходить. (Обратите внимание, что «день расчистки пней» не обошел вниманием Слона и Тропу. Прилив победных ощущений («Мир стал лучше!») дает Слону силу продолжать путь, а благодаря сильной общественной поддержке Тропа кажется не такой тяжелой.)

Городок начал сплачиваться вокруг движения. Кэллис помнит день, когда восьмидесятилетняя Филлис, придя на собрание, заявила: «Я ждала, что вы мне позвоните. А потом до меня дошло: “Они же слишком заняты, чтобы кого-то обзванивать!” Поэтому я пришла сама».

Когда старшеклассники подготовили свои рекомендации на основе проведенного опроса, на презентацию в школьном спортзале собралось множество жителей. Среди них были представители властей Шахтерского округа: школьных и городских советов, окружные администраторы.

Аудитория внимательно слушала школьников. Пэрри рассказывает: «Было так тихо, что я бы услышал звяканье упавшей на пол шпильки… Люди говорили: “Я не могу им отказать, потому что хочу, чтобы ребята и в будущем называли это место своим домом. Потому что другой вариант – сидеть и смотреть, как все разваливается, и очень скоро останется только пыль”».