Читать книгу Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Группа авторов - Страница 14

Самая важная составляющая любого внедрения BPM – управление организационными изменениями и воздействиями на соответствующий персонал (кадры). Как упоминалось выше, внедрение и его успех зависят от «людей в окопах». Люди и их участие во внедрении – это ключевые фигуры процесса, и поэтому исключительно важен всесторонний подход к вопросам работы с людьми, к роли культурных аспектов и «фабрики процессов» в управлении организацией. Ведущая роль в привлечении «людей в окопах» принадлежит их непосредственным руководителям. Именно эти менеджеры нижнего звена должны включиться в работу. Но один менеджер проекта или проектная группа не смогут добиться вовлечения людей самостоятельно, в одиночку. (Замечание: так что же такое «фабрика процессов»? Любая организация, в которой через вспомогательные подразделения (бэк-офис) проходят огромные объемы и где существует большое количество «точек обмена», может быть названа «фабрикой процессов».)

Именно люди определяют успех (или неуспех) проекта BPM. Можно иметь самые эффективные и высокопроизводительные новые или перестроенные процессы в мире, но если не удастся научить людей эффективно пользоваться или даже просто пользоваться ими, то все напрасно. Людей необходимо целиком и полностью вовлечь в процесс развития в качестве его основной движущей силы. С ними нужно советоваться, регулярно общаться, прислушиваться к ним и обучать их. Если люди не понимают причин внедрения новых процессов и необходимости изменений в уже существующих, как можно рассчитывать, что они примут новшества и возьмут на себя ответственность за них?

Людям надо четко разъяснить, чего от них хотят и как они встраиваются в новые структуры и процессы. Показатели эффективности их работы следует разработать в сотрудничестве и согласии с ними.

Какова же роль руководства в таких преобразованиях? Может показаться очевидным, что менеджеры должны управлять функционированием организации и «фабрикой процессов», но на самом деле это совсем не то, чем занимается большинство современных менеджеров. По нашему опыту, за редкими исключениями, у сегодняшних менеджеров все больше времени уходит на то, чтобы отреагировать на критическую ситуацию и «вылечить» симптомы, а не болезнь, – такой тип работы принято называть кризисным управлением.

Не надо думать, что я критикую менеджеров. В целом, это напряженно и добросовестно работающие люди, которые прекрасно справляются со своим делом, работая инструментами, которые есть в наличии. В любом проекте BPM необходимы значительные усилия, чтобы наладить работу с управленческим персоналом и определить, какая информация нужна менеджерам, чтобы они могли реально управлять предприятием. Менеджеры должны глубоко и всесторонне понимать, как функционирует предприятие, какие сводки и отчеты требуются, чтобы перейти от реактивного метода управления к профилактически упреждающему, а затем и к предвидящему. Именно такая эволюция зрелости управления обеспечит организации долгосрочный непрерывный и устойчивый рост производительности.