Оглавление
Группа авторов. Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру
Об авторах
От авторов
Предисловие
Введение
Глава 1. Испугаться – значит проиграть
Сегодняшняя ситуация – смена принципов ведения бизнеса и вывод на орбиту новых лидеров
Левое или правое полушарие?
«Цифровые ковбои» и поколение PlayStation
Ваше участие в работе сайта www.nofear-community.com
Глава 2. Почему я должен следовать за вами? Проблемы с точки зрения лидера
Вожди промышленной революции вступают в цифровую эпоху
Что считать фундаментальными изменениями в руководстве предприятием?
Что делает вас настоящим лидером?
Добро пожаловать в профессиональную культуру сервисной фирмы!
Настоящая ориентированность на клиента
Ясность, упрощение и управление рисками
Лидеры и «ковбои» – высвобождение талантов в цифровую эпоху
Глава 3. Привет, старик! Ну и что ты обо мне знаешь? Проблема с точки зрения «цифрового ковбоя»
Эй, босс, да это не работа!
Чего вы ждете от лидера?
«Цифровые ковбои» как часть организации
Что мы считаем настоящим интернациональным опытом?
Становясь «цифровым ковбоем», берегитесь отрицательной организационной гравитации
Глава 4. Как реликт индустриальной эпохи превращается в настоящего лидера?
В скольких ошибках я успел сегодня признаться?
Анатомия, физиология, психология или психология, физиология, анатомия?
Лидер – это продюсер, а не теневой функционер, делегирующий свои полномочия
Неужели Facebook и есть моя сеть создания стоимости?
Отбор сотрудников – старый мир против нового
Я и мой председатель
Генеральный директор как главный организатор перемен
«Социальная» сеть – это достаточно просто и очень весело
Глава 5. Что я как руководитель должен изменить в своей компании? На деле
Теоретическая и практическая модели
Организационные изменения в эру «цифровых ковбоев»
Каким станет будущее? Неужели этот мир вертикальный?
Глава 6. Развивающиеся рынки – места фантастического роста и фантастических крушений
Невероятный скачок из второго в четвертое поколение
Как добавить ценность «цифровым ковбоям» с развивающихся рынков?
Новым лидерам – новый стиль руководства
Опыт руководства командой российских суперпрофессионалов
Интернет ускоряет интеграцию Китая в мир
Глава 7. Технология – спасение или гибель?
Факты или деловая информация?
Роль лидера во всех этих переменах
Консьюмеризация информационных технологий
Упрощение, усиление и информационно-технологическая инфраструктура
Упрощение или кастомизация?
Уроки предыдущих технологических циклов
Следующий технологический цикл и новое руководство
Строим предприятие нового поколения
Глава 8 «Безрассудство» означает глупость «Без страха» может означать успех
Бремя праведности
Главный принцип – доверие и полная открытость
Жирная точка в конце. Выводы
Источники
Отрывок из книги
Пекка А. Вильякайнен исполнял «дипломатические» функции посредника между руководителями предприятий и командами, решающими технологические вопросы. В течение 20 с лишним лет он занимался сложными политическими и административными проблемами в крупных международных организациях.
Марк Мюллер-Эберстайн – автор книги «Agility: Competing and Winning in the Tech-Savvy Marketplace» (Wiley, 2010). За его плечами 15-летний опыт работы руководителем в отрасли информационных технологий и помощи различным компаниям, правительственным организациям и их лидерам.
.....
Пульс сетевой экономики не только предоставляет лидеру возможность занять свое место на передовой – он буквально выталкивает его на линию фронта. Опытный телепродюсер и исполнительный директор Саку Туоминен хорошо сказал об этом: «Роль топ-менеджера трансформируется из номинального администратора, надзирателя и кадровика в продюсера». В этих словах, на мой взгляд, исчерпывающе обрисована тройственная функция лидера в сетевой экономике. Естественно, его никто не освободит от ответственности за прибыль компании и ее способность удовлетворять запросы клиентов. Но чтобы взять под свой контроль работу организации в целом и ее служб в отдельности, а также чувствительность бизнес-модели к меняющимся условиям, лидер должен действовать, как продюсер.
Дело продюсера следить за тем, чтобы никто не помешал труппе виртуозов довести свое дело до победного конца. Продюсер – в отличие от актеров и художников, которые на него работают, – отвечает за правильное видение поставленных задач с высоты хоть 30 метров, хоть трех километров. Продюсер может одновременно вести съемку сразу нескольких фильмов: тогда он нанимает себе помощников, но не делегирует слепо свои полномочия и право на принятие решений вниз по вертикали власти. И еще: редко случается так, чтобы какой-нибудь продюсер выпустил TV-шоу или фильм, в точности повторяющий сделанное раньше. То же можно сказать и о производственных лидерах нового поколения. В результате продюсеру приходится опираться в своей работе не на старый заверенный сценарий, а на живых людей и свою собственную сеть. Вряд ли в кинобизнесе много рассуждают о сетевой экономике, но должно быть очевидно, что продюсера уже больше не заботят проблемы звукомонтажа или вопросы, где разместить заказ на печать упаковки для дисков. На самом деле продюсер часто даже не присутствует на кастинге, поскольку полагается на кастинговую сеть в уверенности, что там подберут лучших кандидатов.
.....
