Читать книгу Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - Группа авторов - Страница 8

НАЧИНАЙТЕ С ЛЮБОГО МЕСТА, ЧИТАЙТЕ В ЛЮБОМ ПОРЯДКЕ

Книга задумана таким образом, чтобы ее можно было читать в любом порядке. Перекрестные ссылки помогут читателю находить то, что в наибольшей степени отвечает его интересам.

ОБЖИВАЙТЕ ЭТУ КНИГУ

Делайте пометки на полях. Записывайте приходящие в голову идеи и соображения. В будущем эти заметки помогут вам более плодотворно размышлять о новом этапе собственной программы изменений.

ВЫПОЛНЯЙТЕ УПРАЖНЕНИЯ

Упражнения дают знание совершенно иного рода, чем простое прочтение текста. Если вам кажется, что вы уже что-то знаете, честно спросите себя: в какой степени это знание о методах и умениях проявляется в вашей деятельности? Если не слишком, то советуем вам попытаться освоить предлагаемые приемы, методы и технику, выполняя соответствующие упражнения.

ПРИВЛЕКАЙТЕ ДРУГИХ К РАЗМЫШЛЕНИЯМ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ

Организации, как и любой коллектив, действуют посредством общения. Ценность излагаемых в данной книге идей не в том, что это ответы, которые нужно заучить. Это исходный пункт для разговора с другими. Обсуждая, испытывая и совместно обдумывая следующий шаг, можно прийти к собственным решениям проблем.

Пиктограммы

Чтобы облегчить работу с книгой, мы используем пиктограммы, отражающие характер текстового материала. Так будет легче отыскать нужный вам изюм в этой большой булке.

Линейные менеджеры. Материал представляет особый интерес для менеджеров, отвечающих за результаты на своем участке работы и одновременно имеющих право экспериментировать с методами организации труда.

Лидеры-администраторы. Материал наиболее важен для менеджеров высшего звена, не имеющих непосредственного отношения к производству, но ответственных за эффективность работы организации в целом.

Неформальные лидеры, или создатели общественного мнения. Материал интересен в первую очередь тем, кто разносит «семена знаний» об обучении и изменениях по всем подразделениям организации.

Подробнее о трех типах лидеров рассказывается в главе 1

Набор инструментов. Рассказ о методах или приемах осуществления изменений.

Индивидуальные упражнения. Задачи, предназначенные для самостоятельного решения и нацеленные на углубление понимания и способностей читателей, на увязку предлагаемых ситуаций с собственным опытом и на стимулирование ассоциаций.

Групповые упражнения. Эти упражнения нужно выполнять в рабочем коллективе, иногда привлекая к ним руководителя группы или арбитра со стороны.

Лексикон. Анализ исходного смысла используемых нами слов и их современного употребления. В таких областях, как управление, вошло в обиход невообразимое число жаргонных словечек, поэтому крайне важно понимать точное значение употребляемых терминов и выражений.

Ресурсы. Рекомендуемые книги, статьи, видеоматериалы и веб-сайты, которые мы считаем важными и полезными.

Круглый стол. Групповое обсуждение каких-либо вопросов.

Руководящая идея. Принцип (или набор принципов), который, по нашему мнению, важен для понимания материала и ориентирования в нем.

Системные диаграммы

Центральное место в этой книге принадлежит архетипу «пределы роста», который базируется на системной динамике – совокупности теории, моделирования и опыта, обладающей собственным графическим языком. Многие находят системные диаграммы полезными, потому что с их помощью легко изобразить взаимосвязи, трудно передаваемые словами: непоследовательные, нелинейные, непостоянные во времени взаимоотношения, осуществляемые с задержками и учитывающие субъективный фактор. Этот графический язык отлично подходит и для того, чтобы выразить системные взаимосвязи, характерные для вашей собственной ситуации.

Рассмотрим для примера простое действие – наполнение стакана водой. На словах это чрезвычайно легко: «Я поворачиваю кран и наполняю стакан водой». Но, как показано на системной диаграмме (см. рис. 1.3), это весьма непростой процесс. В регулировании уровня воды в стакане участвуют сознание человека, водопроводный кран и стакан. В сознании человека, томимого жаждой, есть представление о желаемом уровне воды в стакане. Соответственно, в сознании возникает разрыв между имеющимся уровнем воды (стакан пуст) и желаемым. Повинуясь этому представлению о несовпадении желаемого и действительного, ваша рука поворачивает кран. Вода течет, и уровень воды в стакане начинает повышаться. Воспринимаемый вами разрыв между желаемым и действительным сокращается, и в конце концов вы закрываете кран – стакан полон.

Рис. 1.3. Пример системной диаграммы

В этой книге мы излагаем системные концепции с помощью как слов, так и диаграмм. Будете вы в собственной практике использовать язык диаграмм или нет, стоит признать, что системный подход способен помочь вам осознать реальное существование сил, благоприятствующих росту, и сил, тормозящих его[18].

Рис. 1.4. Системная диаграмма, представляющая собой сжатый вариант диаграммы, помещенной в главе 2. Показан основной самоусиливающийся процесс, характерный для глубинных организационных перемен. Дано определение всех элементов диаграммы. Справа изображены три дополнительных элемента (балансир, ограничения, установки и убеждения), которые не входят в данную диаграмму, но являются частью многих других используемых в этой книге

КАК ЧИТАТЬ СИСТЕМНЫЕ ДИАГРАММЫ

Представленная на рис. 1.4 диаграмма базируется на одном из исходных процессов роста и содержит основные символы, используемые во всех системных диаграммах в этой книге. Для их чтения выполняйте следующие рекомендации.

Для начала выберите один из элементов диаграммы, желательно представляющий известную вам часть системы. Можно, скажем, начать с «Инвестиций в программу изменений».

Любой элемент диаграммы в разные моменты времени может расти или падать. Попытайтесь описать движение этого элемента: «При росте инвестиций в программу изменений…» Затем опишите, как это изменение скажется на состоянии следующего элемента диаграммы: «В результате после некоторой задержки проявится рост способности к обучению…»

Продолжайте все это, продвигаясь по кольцу взаимосвязей. Используйте обороты, выявляющие причинно-следственные связи: «Это улучшает личные результаты и порождает чувства восторга, взаимосвязанности, достоверности, что, в свою очередь, обеспечивает дальнейший рост энтузиазма и преданности делу. В результате происходит увеличение вложений в программу изменений…»

Отберите группу людей и проверьте свои познания. Системное мышление выгодно практиковать сообща, потому что каждый участвующий привносит собственное понимание и видение перспектив развития.

Подробнее о процессах роста, порождающих глубинные изменения, рассказывается в главах 2, 4.